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Peaufiner son projet d'achat

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Publié le

La reprise est un parcours semé d'embûches. Pour mettre la main sur une bonne affaire, il faut s'armer de patience et ne pas chercher à griller les étapes.

"En trois ans, j'ai vu passer 100 sociétés à céder, j'en ai visité une bonne soixantaine et examiné dans les moin- dres détails au moins 40. Toujours rien ! », avouait récemment un repreneur, désespéré, à Henry Rossignol, spécialiste des cessions-acquisitions à Lyon, dont le jugement est sans appel : « Sans cible ni projet précis, ce chineur n'a aucune chance d'aboutir. » Car pour dénicher la bonne affaire, il faut élaborer un plan de route quasi-militaire. S'il n'y a pas une stricte chronologie à respecter dans les étapes, mieux vaut en tout cas bien border le chemin. Patience ! La démarche peut être longue. Mais elle ne doit pas s'éterniser au-delà de dix-huit mois.

1 déterminer sa cible

C'est l'indispensable point de départ. Jean-Louis Grangé, directeur au sein du fonds d'investissement 3i, conseille de lister ses critères par ordre hiérarchique : secteur, taille de l'entreprise, localisation, situation financière... En tenant compte de ses compétences, de sa connaissance de l'activité, de ses moyens et de ses contraintes personnelles. « Une reprise cumulée à un déménagement peut être trop lourde à gérer sur le plan familial », avertit Jean-Paul Debeuret, expert-comptable et gérant de l'organisme de formation Forces. Définir la société de ses rêves, c'est bien, mais sans se braquer sur une seule proie. « Au départ, j'étais trop restrictif, admet Eric Fiessinger, qui a repris new-tone (fabricant de maquettes et de prototypes pour l'architecture). J'ai fait l'erreur de rester dans mon secteur : l'agroalimentaire. » Cet ancien de Pernod-Ricard a finalement élargi ses recherches au marketing.

La cible identifiée, encore faut-il analyser avec précision son environnement : le marché est-il en croissance ? Quels sont les clients ? Aucune source d'information ne doit être négligée : médias, sites internet, bases de données, études de marché, données du greffe du tribunal de commerce... Avant d'acheter Loisirs Aménagements (équipements en bois pour aires de jeux), Francis Gadioux a ainsi observé l'affaire à la loupe : « Elle était en sous-activité mais en bonne santé, avec une gamme restreinte, une capacité de production insuffisante, peu de concurrents. Il y avait un potentiel à développer. » Gilles Vicard, lui, n'a pas lésiné sur les moyens avant d'acquérir Vitechnology (circuits électroniques), près de Grenoble : ce polytechnicien a sillonné la planète, de la Grande-Bretagne aux Etats-Unis en passant par la Chine, et a rapporté dans sa mallette une étude de marché fleuve. Technologies, concurrents, parcours boursier : il a tout passé au peigne fin !

2 Activer ses réseaux

« Autrefois, on vendait une entreprise avec une poignée de main », caricature Fabrice Lange, directeur général d'Actoria Conseil (cessions-acquisitions). Le monde de la reprise n'est plus si facile d'accès. D'un côté, les cédants veulent rester discrets, de l'autre, les repreneurs avancent masqués. Seule solution : activer ses réseaux. Bouche-à-oreille ou démarche formalisée, tout paie. Alain Henry a écumé les clubs, écoles et fédérations. « J'ai noué d'étroites relations avec le syndicat de la plasturgie qui m'a aidé à me rapprocher des dirigeants proches de la retraite », se souvient le repreneur de Joly Plastics.

Les lieux de contacts sont multiples : CCI, clubs de repreneurs, salons, associations d'anciens élèves... Le Club entreprises arts et métiers (Clenam) est un bon carrefour d'échanges dans l'industrie. Précieux, les cabinets d'expertise comptable, banques d'affaires et conseils juridiques qui aideront à ficeler le dossier. « C'est en discutant avec mon banquier qu'il m'a mis sur une piste », évoque Francis Gadioux. Quelques mois plus tard, marché conclu !

Bien sûr, dans ces réseaux, la discrétion doit rester de mise... « Un confrère a laissé filé une affaire. Il en avait trop dit sur son business plan », évoque Alain Henry. Francis Gadioux, ne cache pas sa méfiance : « J'ai appris à me taire sur mes projets. Je ne me confie qu'à mes deux docteurs : mon expert-comptable et mon avocat. » Si le carnet d'adresses ne donne rien, reste la possibilité de recourir à un cabinet de rapprochement. Toutefois, la plupart opèrent en faveur des cédants. Quelques structures commencent à s'intéresser aux repreneurs (Alteo, People Associates, le cabinet Jean-Pierre Rossignol...). Mais leurs prestations, en général facturées au temps passé forfaitisé, ne sont pas à la portée de toutes les bourses : entre 5 et 10 % d'honoraires, selon la valeur de l'entreprise, en plus du coût du mandat.

3 Compléter sa formation

Acheter une entreprise sans formation spécifique ? Sigolène Moricheau-Beauchant n'y a même pas songé ! Avant de jeter son dévolu sur une distillerie, cette ex-commerciale s'est inscrite au CRA (Cédants et repreneurs d'affaires) où elle a appris le B.A.-BA du repreneur : repérer l'affaire, décortiquer un bilan, se familiariser avec la politique d'achats, la gestion des stocks, solliciter les banquiers... « Après quatre semaines, je me suis sentie armée. » Même démarche pour Alain Henry, un ancien cadre de Courtaulds Aerospace France. Pendant deux ans, il a sacrifié ses week-ends sur les bancs du Centre de perfectionnement des affaires (CPA). « Ingénieur de formation, j'avais besoin de consolider mes acquis en management, analyse stratégique et marketing international. » Malheureusement, trop de repreneurs se lancent dans l'aventure avec leur motivation pour seul bagage. « A peine 10 % suivent une formation. Ils courent à la catastrophe », s'effraie Jean-Paul Debeuret. De l'apprentissage au perfectionnement, il existe de multiples séminaires sur le marché (CCI, écoles de commerces...), à tous les prix.

4 Préparer son business plan

Attention ! Etape périlleuse et cruciale, la constitution du business plan et du plan de financement est l'alpha et l'oméga de la reprise : les banques et les investisseurs vont les scruter à la loupe. Le business plan doit être préparé avec soin, sans être trop ambitieux. Expérience, projet, description de la cible, du marché, budgets prévisionnels, développements envisagés... Tout y est détaillé par le menu. « Il doit être réa- liste, conseille Gilles Lecointre, le P-DG d'Intercessio, un cabinet spécialisé dans la cession et la reprise d'entreprise. Il faut montrer l'adéquation entre son projet, la cible rachetée et ses compétences. » Eric Fiessinger, à la tête de new-tone, en a constitué trois : le premier pour ses partenaires de tour de table, le deuxième pour les banquiers et un troisième pour les financiers. Des pavés de 90 pages adaptés à chaque cible.

Ensuite, il faut faire le tour - voire le siège ! - des banques. Généralement, le plan de financement est constitué pour moitié de fonds propres et d'emprunt. Une règle d'or : la rentabilité de l'entreprise doit permettre de rembourser la dette. Mais, prévient Jacques Raymond, vice-président du CRA, « il ne faut pas y affecter plus de 70 % du cash flow pour éviter l'asphyxie et pouvoir investir ». La première porte à pousser est celle de la banque du cédant. Généralement, elle aura envie de conserver le compte de son client et se montrera donc plutôt conciliante envers son successeur. Mais ça ne marche pas à tous les coups. Didier Genet, repreneur d'Aerop, un mouliste de 10 salariés, a dû voir ailleurs. « Tout est dans l'humain. Il faut que le conseiller ait envie de vendre votre dossier à sa hiérarchie », raconte-t-il, un brin amer. Autant mettre plusieurs fers au feu et associer ses proches. Le comité de pilotage d'Eric Fiessinger, qui se réunit tous les deux mois, compte même l'un de ses anciens patrons !

5Négocier les conditions avec diplomatie

L'entreprise identifiée, reste à l'approcher de plus près, elle et son patron. Prudence, le moindre faux pas risque d'être fatal. En l'absence d'intermédiaire, c'est au repreneur de mener visites et entretiens, qui doivent être terminés en un à deux mois. « Au-delà, le cédant peut croire que son visiteur n'est pas intéressé », prévient Christophe Sivelle, à l'IRCE. Des indices peuvent aider à repérer faux cédants et vrais frileux : « Je me souviens d'un patron qui m'avait proposé de le rencontrer le samedi, à son domicile », évoque Jean-Paul Debeuret. Bizarre... Une autre fois, il a accepté de l'accueillir dans son entreprise, mais sous une fausse identité ! « Si mes salariés vous interrogent, dites-leur que vous êtes mon nouveau banquier », lui avait-il demandé. En fait, le propriétaire n'arrivait pas à lâcher son affaire. Sans recourir à l'interrogatoire, on doit connaître les motifs de la cession. Age ? Raisons familiales ? Expatriation ? « Après trois rendez-vous, il est souhaitable de rédiger une lettre d'intention », préco- nise Christophe Sivelle.

Après cette étape qui n'a pas de valeur juridique, le cédant devrait lâcher un peu plus d'informations. Avec son accord, on peut ensuite rencontrer clients, fournisseurs et salariés pour un examen plus détaillé. Les points délicats (prix, salariés, présence temporaire du patron ou de ses proches) étant réservés à la phase ultime de négociation. En deux à trois rendez-vous, cette dernière peut être bouclée. Le protocole d'accord établi, viennent les audits sociaux, fiscaux et comptables. On peut encore refuser de signer s'ils ne correspondent pas aux promesses. Ou si on lève un liè- vre... Exemple, ce repreneur qui peinait à soutirer des données à son cédant. Ce dernier, un brin macho, ne lui avait pas avoué que c'est son épouse qui s'occupait de la gestion. Et Madame gardait jalousement les dossiers sous le coude ! Lorsque l'acheteur a appris, furieux, que 40 % du chiffre d'affaires était payé à 120 jours, il a tourné les talons.

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