"Parfois le succès de l'entreprise libérée me semble très inquiétant" confie Isaac Getz

L’Usine Nouvelle - Après le succès de Liberté et Cie, vous venez de préfacer une BD sur les entreprises libérées de Simmat et Bercovici chez Les Arènes BD. Parallèlement, vous publiez La liberté ça marche, toujours chez Flammarion. Vous voulez vraiment marquer les esprits en multipliant les publications ?

Isaac Getz - Même s’il est publié après, ce livre n’est pas la suite du précédent. C’est plutôt l’épisode précédent. Liberté & Cie (*) a suscité un tel intérêt que beaucoup de personnes que je rencontre veulent en savoir davantage sur la philosophie de l’entreprise libérée, sur la notion de leader libérateur. J’ai donc travaillé pour réunir des sources, les assembler et j’en ai fait un recueil de textes des

« Je veux réhabiliter l'oeuvre de Hyacinthe Dubreuil, un cégétiste des années 20 dont l'oeuvre clairvoyante a été de façon inexplicable oubliée »

penseurs et des praticiens du leadership transformationnel et libérateur. Je ne prétends pas avoir réalisé une anthologie. Ce sont les textes qui ont inspiré des leaders libérateurs. On n’y trouve pas des gens comme Peter Drucker ou Hervé Seryiex qui ont écrit des textes importants, mais qui n’ont pas été cités par les leaders libérateurs. J’ai voulu partir du terrain. Sur ce livre-là, je considère que mon travail est proche de celui d’un commissaire d’exposition, j’ai fait un choix de textes, avec environ deux tiers d’auteurs anglo-saxons, et un quart d’auteurs français et les ai introduit chacun.

Parmi eux, on découvre une personnalité inattendue, Hyacinthe Dubreuil qui était syndicaliste et militait déjà pour une sorte d’entreprise libérée. Comment l’avez-vous trouvé ?

Comme pour les autres auteurs, c’est un patron libérateur qui m’en a parlé. Quand je l’ai lu, j’ai été stupéfait de découvrir un auteur français qui dans les années 20-40 avait déjà tout compris. Ce qu’il décrit dans ses ouvrages est d’une justesse extraordinaire par rapport à l’a réalité d’aujourd’hui.
C’est un ancien cégétiste d’avant la scission, qui est parti dans les années 20 aux Etats-Unis pour étudier la nouvelle organisation du travail fordiste. C’est aussi un grand penseur. Il dépasse le paternalisme.

Ce qui m’a frappé dans cette œuvre, au-delà de sa justesse c’est qu’elle a pu être oubliée ! C’est pour cela que j’organise à l’ESCP Europe une journée d’hommage à son œuvre le 24 novembre, pour qu’on la remette à la place qu’elle mérite et de réfléchir. Finalement, c’est la même histoire qu’avec Henri Fayol, redécouvert après un détour par les Etats-Unis. Je veux qu’on le fasse en France cette fois !

Au-delà du succès médiatique, où en est l’entreprise libérée aujourd’hui ? Etes-vous satisfait des réalisations dans ce domaine ?

Aujourd’hui, beaucoup de personnes disent s’être lancés dans une démarche d’entreprise libérée. Je trouve presque cela inquiétant. Ce n’est qu’apparemment un paradoxe. Car quand on leur demande ce qu’ils font, leur réponse prouve que cela a peu à voir avec l’entreprise libérée. Ils restent dans une conception organisationnelle simpliste : on réduit les strates hiérarchiques, on supprime certains services supports, la pointeuse. Ils n’ont pas vu ce qui est à mes yeux l’essentiel : le rôle du leader libérateur, qui doit co-construire un mode organisationnel unique et propre à son entreprise.

Or, je reçois beaucoup de mails de patrons qui me demandent une méthode, des recettes, une solution. Ou : « quel est le modèle ? ». C’est le piège de l’intelligence, déjà dénoncé par Dubreuil, qui prétend tout concevoir en avance et à la place des gens. Je me répète : c’est à chacun de le co-construire avec les salariés.

Le risque, c’est que certains dirons que l’entreprise libérée ne fonctionne pas en pointant sur ces cas de pseudo-libérations.

La fondation nationale pour l’enseignement la gestion des entreprises (FNEGE) a réalisé une étude auprès des managers français sur les auteurs le plus influent dans le champ de management et vous êtes le premier français cité, à la quatrième place. Vous êtes devenu un homme influant ?

C’est le sujet de l’entreprise libérée qui est devenu incontournable dans les entreprises, pas moi qui suis influent. Si les managers me placent haut, c’est peut-être parce qu’il n’y a pas tant d'approches radicales en France. D’ailleurs, l’entreprise libérée est un phénomène très français. Il y a des centaines d’entreprises, mais aussi des administrations, des caisses de la Sécu, qui sont dans une vraie démarche de libération. Par exemple, chez Michelin c’est un des trois axes de l’avenir de cette entreprise. A l’autre extrémité on trouve des dizaines de Pme industrielles qui voient dans la libération une façon de créer un environnement où les salariés ont envie de donner le meilleur d’eux-mêmes, et par conséquent contribuer à la pérennité de l’entreprise .

Comment expliquez-vous ce succès hexagonal ?
Premièrement, en France, nous avons créé un cercle des leaders libérateurs, qui est au service des leaders libérateurs en herbe. Cela n’existe pas dans d’autres pays.. Deuxièmement, je fais l’hypothèse que la France est peut-être un des pays qui a le plus besoin des entreprises libérées. Le rapport de Davos classe la France 20e pour la compétitivité, mais elle est 51e sur la volonté du management de déléguer et 116e pour la qualité des relations entre les employeurs et les salariés.

Quelles difficultés rencontrent les entreprises qui se lancent dans la libération ?
C’est une démarche qui demande de la créativité, car chaque entreprise possède un héritage humain et culturel unique. Ceci dit, parmi les problèmes qui se posent, on trouve souvent la question du rôle des managers, auxquels on demande d’être des facilitateurs, se mettre au service de salariés. Le problème est identique pour les fonctions support. Un autre facteur de blocage peut venir des organisations syndicales ou même de cadres dirigeants qui veulent garder leur rôle classique. Dans d’autres cas, le leader croit que les salariés veulent la liberté et réalise quand il la leur donne que ce n’est pas le cas.
Libérer une entreprise c’est comme faire l’ascension d’une montagne : on veut atteindre le sommet, mais on ne sait pas par quel chemin qui est a decouvrir, pas plus qu’on ne connaît les obstacles que l’on va rencontrer.

La libération par la base n’est donc pas possible ?

Je ne connais pas de cas où cela existe. Théoriquement, cela n’est pas jouable car le seul qui possède le mandat pour changer l’organisation de l’entreprise c’est le directeur général. Il peut y avoir des impulsions venues de la base, où c’est un salarié qui va parler d’entreprise libérée au dirigeant qui se plaint d’un manque d’agilité. Il m’arrive de rencontrer des dirigeants qui me contactent dans un tel contexte.

Si on est salarié, comment peut-on savoir si la démarche initiée par la direction est une vraie démarche de libération ?

On entend dire parfois que l’entreprise libérée ce n’est pas nouveau. Je suis d’accord avec cela. Ce qui est nouveau c’est le rôle du leader libérateur, d’un coté et l’aspect globalisant de la démarche de l’autre. On ne libère pas l’entreprise un peu, ni même à 99%, mais à 100%, exactement comme on ne fait pas confiance à 99% mais à 100%. Graduellement bien sûr, mais l'objectif doit être à 100%.

Il peut exister des résistances, des points de blocage. Tel dirigeant qui garde un grand bureau fermé, tel mangers ou représentants sociaux qui n’évoluent pas, tel reporting qui est toujours là. C’est normal dans une démarche de libération d’avoir des obstacles mais il faut pouvoir les aborder à un moment donné.

In fine, il faut de la cohérence de 100% entre les principes affichés et les pratiques d’entreprise. Imaginez une entreprise où un poste hiérarchique se libère. En cohérence avec une démarche de libération, l’équipe peut décider de coopter un leader ou que le rôle du leader sera tournant. Mais imaginez, que l’entreprise décide d’y parachuter un manager de l’extérieur. Ça sera totalement incohérent avec la démarche de libération car cela signifie qu’on ne fait pas confiance aux personnes en place et qu’il y a un plafond qu’ils ne franchiront jamais. Cela peut être dévastateur.

Quelle est la différence entre l’autonomie et la liberté ?

J’aime bien répondre que les Français n’ont pas fait la révolution pour graver sur le fronton des mairies Autonomie Egalité Fraternité. L’autonomie c’est toujours quelqu’un qui a le pouvoir de vous en donner et qui peut le reprendre si vous n’êtes pas « à la hauteur ». C’est une forme de confiance limitée. Dans les échanges que j’ai avec des dirigeants qui veulent entrer dans la libération, j’entends parfois qu’ils veulent donner un « peu plus » de liberté. Je leur dis que leur problème est dans le « un peu ». Le leader doit travailler sur lui pour lâcher prise, accepter de faire confiance et ne pas se conduire comme ce dirigeant qui m’expliquait qu’il laissait son fils majeur faire ce qu’il voulait et qui dix minutes après nous a raconté qu’il avait fait installer une puce GPS sur sa voiture pour savoir où il était en permanence.

C’est une caricature, bien que réelle, mais c’est très significatif. Il n’est pas simple de donner la liberté et la responsabilité aux gens. Mais personne n’a dit qu’il est simple de libérer une entreprise. La libération est une épreuve, comme une ascension d’une belle montagne. Mais qu'est-ce qu'on respire mieux une fois arrivé en haut.

(*) Liberté et cie avec Brian M Carney collection Champs Flammarion.