Oui, le lean est applicable aux flux poussés !

Certains pensent que le lean n’est pas applicable au flux poussé et s’autocensurent en écartant cette approche. Démonstration du contraire avec une illustration dans l’industrie du déchet. Une tribune de Anne Vinagre, consultante, et Michel Baldellon, ingénieur.

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Oui, le lean est applicable aux flux poussés !

Nous avons réussi à l’implanter dans un centre de tri de déchets dans une situation cumulant tous les handicaps a priori : démarche initiée et conduite en transversale par le responsable financier, organisation non stabilisée, aucun budget, pas de support de la Direction.

Quelle problématique pour notre centre de tri de déchets ?

Un centre de tri fonctionne en flux poussé : les volumes collectés dépendant de la consommation des ménages ne peuvent pas être régulés. Des contraintes sanitaires limitent de manière drastique le stockage : le flux collecté doit être absorbé et évacué !

La performance d’un centre s’analyse in fine via son compte d’exploitation (hors coûts indirects). Il est constitué :

  • de revenus : les chiffres d’affaires « entrant » (prestation payée par les communes) et « sortant » (revente aux filières de valorisation),
  • de charges : les coûts de fonctionnement directs ou sous-traités.

Notre problématique : comment mettre en place un flux vraiment continu qui accroisse la capacité d’absorption pour respecter la règlementation environnementale, en maximisant le CA sortant, et en minimisant les surcoûts de production ?

Notre démarche a démarré par l’identification et la quantification des leviers de progrès. Quelles que soient les solutions envisagées – lean ou classiques – nous pensions indispensable d’avoir une vue d’ensemble avant d’agir.

Pour simplifier, nous n’avions aucun levier sur le CA entrant. Par contre, la qualité du tri influençait les volumes valorisés en sortie de ligne. Un mauvais tri se traduisait soit par trop de rebuts, soit par un refus des filières de valorisation et un retour pour enfouissement ou incinération. Enfin, en quasi saturation par rapport au régime nominal en 3 x 8, toute perte de productivité était compensée par un détournement vers la sous-traitance dont les tarifs étaient très supérieurs à nos coûts de revient.

En quoi le lean nous a aidés ?

Au départ, nous n’avions pas la totale adhésion de la Direction a priori sur une démarche lean, ni de budget. Certes, nous aurions préféré. Nous avons fait le pari en étant une équipe soudée et motivée et en démarrant tout de suite que nous obtiendrions par nos résultats la reconnaissance attendue. Pas besoin d’attendre 3 mois pour convaincre avec des Powerpoint.

L’absence de budget a eu un mérite : nous rendre débrouillards. Les outils « faits maison » n’étaient pas « beaux » mais fonctionnaient très bien. Les équipes étaient fières : rien de plus glorifiant que ce que l’on a fait soi-même. Les premiers résultats obtenus, il nous a été facile d’obtenir un peu de budget.

Pour réconcilier lean et finance, nous avons ciblé tous les défauts générant des achats externes (sous-traitance) : ce sont des gains financiers irréfutables et visibles par une DG.

Pour réduire au maximum la sous-traitance et avoir des conditions sereines de tri, nous avons travaillé sur l’indicateur phare du lean, le TRS et gagné 30 points. En flux continu, pour éliminer les arrêts ou ralentissements de ligne et rester dans la qualité de tri exigée en sortie, on a recours à la « Maintenance Productive Totale » (TPM).

En parallèle d’un plan de maintenance préventive et pour agir vite, nous avons évalué le Pareto des causes d’arrêt sans affiner à la décimale. Quelques premières données, des validations par les agents de maintenance et les opérateurs ont permis de les classer par importance. C’était bien suffisant pour commencer sans attendre. Nous n’avons pas déployé des programmes « outil lean par outil lean » mais utilisé les outils suivants pour résoudre un même problème :

  • 5S (une place pour chaque chose, chaque chose à sa place) pour diminuer les temps sans valeur ajoutée (nacelles pour les interventions en hauteur avec batterie déchargée et clés absentes, outils indispensables perdus…) en amont des interventions.
  • QRQC : aller tout de suite observer le problème à l’endroit où il s’est passé, prendre des mesures palliatives immédiatement, lancer une démarche d’éradication du problème et de capitalisation du savoir-faire. Nous avons appris à analyser un problème, à distinguer soigner (traitement symptomatique) et guérir (supprimer la cause) et à organiser la communication entre le « terrain » et les services d’ingénierie du Siège.
  • Kanbans : pour rationaliser et réduire les stocks du magasin de pièces de rechange. Les ruptures ont chuté, donc les causes d’arrêt.
  • Matrice de compétences : affichée sur chaque machine, la matrice a été conçue pour permettre à quiconque de prévenir tout de suite l’agent ad hoc en cas de problème. La montée en compétence a permis de gagner sur 2 tableaux : sur les interventions de prestataires externes et sur la réactivité. Une équipe locale bien formée intervient plus vite qu’un sous-traitant externe !

Quels enseignements en avons-nous tirés ?

Ne nous complaisons pas dans l’immobilisme : un Plan court, validé par une mise en œuvre « Do » et des adaptations éventuelles « Act » (PDCA) est plus efficace pour valider des hypothèses que des analyses trop détaillées. Et arrêtons de mettre en avant le manque de moyens.

Pour pérenniser la démarche, l’adhésion de la Direction et un peu de budget deviennent indispensables. Cela réduit les tentatives de nuisances voire de sabotages, et donne une marque de reconnaissance et de soutien à ceux qui se sont investis.

Le lean demande des capacités techniques (ce n’est pas que du bon sens), managériales et de la persévérance. Des approches autoritaires visant à imposer des standards sont inadaptées. Quand on commence à faire du lean, un effort particulier doit être fourni sur la formation, l’encadrement et le suivi des collaborateurs. Il faut laisser le temps aux gens de s’approprier la démarche et les associer à la résolution de problèmes.

Par Anne VINAGRE, ISG, Master spécialisé Lean de l'ENSAM, Consultante, fondatrice d'AVL Consulting, et Michel BALDELLON, Ingénieur INSA Lyon, International MBA de l'EMLYON

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