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L'Usine Campus

« On ne fixe pas d'objectifs de masse à l'université pour passer au numérique », explique Thierry Mandon

Aurélie Barbaux , ,

Publié le

Entretien Thierry Mandon, secrétaire d’État à l’Enseignement supérieur et à la Recherche, explique la méthode pour aider les universités à passer au numérique.

Comment avez-vous lancé la transformation numérique de l’université ?

Nous avons d’abord fait un diagnostic, grâce au Conseil national du numérique (CNNum). Il est apparu que la prise de conscience des conséquences de la numérisation sur l’enseignement supérieur était insuffisante, hormis quelques universités pionnières. Et que le numérique était relégué au second rang dans les stratégies de transformation des universités. Mais surtout, nous avons diagnostiqué une absence de compétences en interne pour orchestrer cette transformation. Ce qui est propre à beaucoup d’organisations, mais encore plus évident dans les universités, où les seuls à s’occuper de numérique sont ceux qui gèrent les infrastructures et l’informatique.

La méthodologie proposée par le CNNum, consistant à créer un référentiel d’actions et à organiser des ateliers de co-conception, a-t-elle réussi à faire bouger les lignes ?

J’ai suivi des ateliers qui mêlaient des gens aux compétences très diversifiées, issus d’établissements et de l’administration centrale. J’ai été très frappé de la prise de conscience, assez massive, de la nécessité d’une approche globale. Ce travail a permis d’identifier des points d’appui pour porter cette transformation numérique.

Où en sont les universités ?

Nous avons sélectionné les cinq universités numériques expérimentales de l’appel à projets Dune (Développement d’universités numériques expérimentales). Nous allons aussi avoir cinq à dix « disrupt’campus », qui concernent des projets pour aider les PME à passer au numérique.

Avez-vous défini un cadre ou préconisez-vous une approche par petits pas, comme pour la simplification de l’administration ?

Il y avait deux façons de faire. Une façon « bottom up », qui partait du niveau de maturité spontanée des acteurs et qui les incitait à aller plus loin. C’est celle que nous avons retenue. Vu la différence de maturité, cela donne une pluralité de financements. Il y a aussi une approche « bottom down », qui consiste à demander aux universités d’établir un plan stratégique global à cinq ans, de l’évaluer avant de le financer. Mais au niveau actuel de maturité, nous sommes obligés de nous appuyer sur ceux qui sont prêts à bouger dans les universités. Car il n’y a ni la ressource humaine ni, sauf rare exception, la vision stratégique qui nous permettrait de procéder autrement. Il nous manque les architectes de cette transformation numérique. Pas les architectes systèmes, mais les penseurs, au niveau d’un site, de la stratégie de la transformation numérique.

Vous avez nommé un chief digital officier à la direction générale de l’enseignement supérieur. Quel est son rôle ?

Pour nous, administration centrale, le seul moyen de piloter le système d’acteurs autonomes que sont les universités, c’est par la donnée. Il faut disposer de données sur notre système, les recenser, les trier, les organiser et ensuite bâtir des outils de pilotage, soit amont, par l’incitation, soit aval, par le contrôle, à partir de ces données. Le chief digital officier est l’ensemblier du passage d’un pilotage de l’administration centrale verticale, inefficace pour des acteurs autonomes, à une animation active, voire proactive, par la donnée d’un système d’acteurs autonomes. Nous ne donnons plus des ordres. Mais en jouant sur la donnée, nous organisons la mutation de ces acteurs.

À quoi ressemble une animation proactive ?

On passe moins de temps à empêcher les gens de faire des choses. On administre moins. Mais on donne des indications et on passe plus de temps à contrôler, ex post, ce qui est fait. On définit des cohérences stratégiques et on contrôle en aval. D’où la stratégie très différenciée de financement des transformations numériques des établissements. Ce sont eux qui décident comment ils s’y prennent en fonction de l’état de leurs forces, des priorités stratégiques.

Vous avez prévu 30 millions d’euros pour financer l’infrastructure. Et pour le reste ?

Il y a des financements du programme des investissements d’avenir (PIA) 2 et les 250 millions d’euros du PIA 3 pour les nouveaux cursus. Nous avons aussi prévu un plan datacenter dans le livre blanc de l’Enseignement supérieur et de la Recherche, fixant les objectifs et le budget nécessaires. L’effort budgétaire, entre 2017 et 2020, est estimé à environ 1 milliard d’euros de plus par an.

Comment s’articule la transformation numérique avec les 70 mesures pour la simplification ?

Une grande partie des mesures de la première vague liée au numérique est déjà mise en œuvre : les inscriptions numériques, les demandes d’aides sociales dématérialisées, l’accès aux bibliothèques… Il y a surtout le projet FranceConnect, un identifiant numérique unique [pour accéder aux services de l’administration en ligne, ndlr]. Il ne manque plus qu’une dernière validation pour l’appliquer. C’est la mesure ultime de simplification.

Quelle est la bonne méthode pour mener la transformation numérique d’une très grande organisation ?

J’ai longtemps pensé qu’il fallait développer une stratégie par contamination. C’est-à-dire avoir une unité, quelque qu’elle soit, dans une entreprise privée comme dans le public, qui avance ou qu’on aide à avancer, qui réussit, qui donne l’exemple, ce qui déclenche un cercle vertueux. Je pense aujourd’hui qu’il faut faire comme en judo, avec les ceintures par grade. C’est toute l’organisation qui doit être mise sous tension, mais de manière différenciée. Ceux qui sont ceinture blanche doivent devenir ceinture jaune. Ceux qui sont ceinture marron devenir ceinture noire. Il s’agit d’opérer des transformations minimalistes, mais atteignables. On ne fixe pas des objectifs de masse qui s’appliquent à tout le monde, mais on demande à chacun de définir, suivant son service, ses secteurs, le grade du dessus. C’est de la contamination respective.

Propos recueillis par Aurélie Barbaux

 

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