NPC améliore sa productivité de 30 % grâce au Lean Manufacturing

Au bord du gouffre, le sous-traitant normand est racheté par son donneur d’ordres, qui l’aide à se remettre à niveau en implémentant le Lean Manufacturing. Histoire d’une résurrection.

La renaissance de Normandie Precision Component (NPC), une entreprise spécialisée dans la fabrication des pièces métalliques pour les ceintures de sécurité, les prétentionneurs et les airbags, est un véritable cas d’école.

Complètement effondrée il y a un an, l’entreprise a réussi début 2009 en seulement cinq mois, à revoir de fond en comble son organisation de production. Un exploit mené avec l’assistance active du cabinet ValEssentia, des « médecins d’entreprise » comme se qualifie son responsable Jean-Claude Douthe, « capables de mettre en œuvre rapidement les concepts du Lean Manufacturing et autres 5S ».

Située près de Rouen, à Saint-Étienne du Rouvray (76) dans une ancienne filature, l’usine NPC a été reprise début 2009 par le groupe suédois Autoliv, son principal client et ancien propriétaire d’avant 2002. Elle s’est lancée immédiatement dans une opération de ‘‘survie’’, avec la réorganisation de ses méthodes de travail et une rénovation complète du site assurée par quelques volontaires choisis parmi les 150 employés de l’entreprise.µ

Dynamiser les flux de production

L’entreprise a mis en œuvre un projet d’amélioration tous azimuts en janvier 2009 pour gagner 30 % en productivité d’ici la fin de l’année. Objectifs : dynamiser les flux de production en réduisant les temps d’écoulement des pièces ; améliorer la qualité et le service. Ainsi tous les processus de fabrication de trente familles de pièces et tous les secteurs de l’entreprise (presses, traitements thermiques, traitements de surfaces, soudage, chaînes de peinture, assemblage, logistique) ont été passés au crible et optimisés.

L'une des machines de traitement de surfaces avant et après rénovation

Une véritable opération commando, menée sous la conduite énergique d’Alain Belledent, pdg actuel de NPC et précédemment responsable de la mise en œuvre du système de production Autoliv dans les autres usines du groupe. « Il fallait avant tout rendre cette entreprise, dans laquelle on n’avait plus investi depuis trop longtemps, compétitive et attractive », explique cet expert des méthodes de production japonaises ‘‘appliquées à la Normande’’.

Faire bon du premier coup, productivité renflouée, sécurité avant tout… le plan de bataille était ardu. « Mais avec quelques règles de bon sens telle : la productivité s’améliore en éliminant l’inutile (mouvement inutiles, attentes, rebuts, etc.) partout et non pas en augmentant la vitesse de travail, c’était jouable ».

Ainsi, par exemple, les chariots élévateurs font maintenant certaines opérations en trois mouvements au lieu de quatre… L’ergonomie de postes a été revue, la formation et l’autonomie de chacun ont été renforcées. Les effets 5S (pour Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke ou respectivement, ordonner, ranger, dépoussiérer, rendre évident, être rigoureux) sont visibles partout : l’usine est devenue propre, tout est rangé pour autoriser les opérations de production en juste à temps. « Nous avons essayé d’éviter tous les pièges d’une telle action », ajoute le responsable. Le besoin de souffler, l’immobilisme ou le manque de modestie ont été bannis.

Diviser par 10 le nombre de stockages et de transports

Les équipements ont été rénovés, comme la ligne de zingage, qui a été dotée d’un nouvel automate. Les flux de production ont été réaménagés grâce au regroupement de moyens de production : les presses par exemple, ont été mises ensemble pour mieux utiliser les ressources de fabrication. 35 machines ont ainsi été déplacées en trois semaines. « Nous avons analysé la situation pour rechercher le flux de production idéal », indique Stéphane Ponsard, responsable du projet.

La ligne de zingage avant et après rénovation

Avec des résultats probants. Le câble pour prétensionneur nécessitait neuf opérations de transformation, six contrôles qualité, trente-trois stockages et trente-deux transports intermédiaires. L’élimination des ‘‘mudas’’ (gaspillages dans le système de production Toyota) et la mise en place d’un flux dédié ont divisé par dix le nombre de stockages et de transports. L’association des familles de produits avec les équipements disponibles a permis la mise en œuvre de flux laminaires sur l’ensemble de l’usine.

Le projet se poursuit avec la finalisation de la mise en place des packagings et des modes de transport, ainsi que l’amélioration de la productivité et de l’ergonomie de chaque poste.

Car il ne faut surtout pas baisser les bras : beaucoup de travail d’amélioration (TPM ou maintenance productive totale, management visuel, etc.) reste à faire pour augmenter la rentabilité du site face à ses concurrents. « La crise est toujours là, nous avons des pertes financières importantes et nous sommes confrontés à une activité basse avec deux jours de chômage technique par semaine », conclut Alain Belledent, qui recherche activement de nouveaux clients dans d’autres domaines que l’automobile. L’avenir est donc incertain et il n’y a pas de décision sur le futur de ce site : sera-t-il revendu, continuera-t-il à fabriquer sous la bannière Autoliv ou fermera-t-il ses portes ? Personne n’a pour la moment la réponse…

Mirel Scherer

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