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"Nous voulons fabriquer 2 à 3 millions de véhicules par plate-forme", affirme Thierry Bolloré de Renault

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Entretien Le directeur délégué à la compétitivité de Renault revient, à l’occasion du Mondial de l’automobile, sur les principaux chantiers du constructeur. La logique de convergence avec Nissan, et bientôt avec Mitsubishi, devrait permettre à l’Alliance de financer les investissements pour aller vers le "zéro émission".

Nous voulons fabriquer 2 à 3 millions de véhicules par plate-forme, affirme Thierry Bolloré de Renault
Thierry Bolloré
© D.R.

L'Usine Nouvelle - Quels sont les principaux chantiers de Renault ?

Thierry Bolloré - Nous terminons un gros cycle de renouvellement et de mise sur le marché de nouveautés, comme les SUV ou les pick up. Nous avons désormais une gamme homogène, avec de gros progrès en matière de qualité perçue, et nous préparons la suite avec des chaînes de traction intègrant de l’électrification, et qui vont vers le "zéro émission". Nous avons fait des plates-formes permettant d’intégrer les éléments de connectivité qui sont associés à la conduite autonome. Nous sommes également dans un pilotage de la qualité pas seulement avec les outils classiques, mais nous regardons tous les mois dans le comité de direction en premier lieu la satisfaction client mesurée par des études extérieures, par véhicule, par marché. Nous voulons être sur le podium, or souvent nous n’y sommes pas encore. Mais nous travaillons pour améliorer les véhicules déjà sortis, et intégrer cette démarche dans la préparation des futurs véhicules.

Comment vous y prenez-vous ?

Nous utilisons tous les leviers que nous avons construits, notamment l’ingénierie qui devient très compétitive grâce à la convergence avec Nissan. Nous avons une ingénierie mondiale dont le cœur est à Guyancourt, qui se concentre sur les nouvelles technologies, avec un centre en Roumanie sur le « global access », un centre en Russie avec Avtovaz, un autre en Corée qui a développé les véhicules haut de gamme comme Talisman et Koleos et le multimédia, en Amérique du Sud et en Inde qui a développé Kwid. Nous avons récemment fait un benchmark. Cette ingénierie est assez unique par rapport à nos concurrents, et elle participe de notre compétitivité.

Quel est l’objectif ?

La convergence de nos ingénieries, nos outils industriels, de notre supply chain et de nos achats nous met en situation de mieux bénéficier des effets de masse pour financer les technologies de l’électrique, le plug-in hybrid, les nouvelles technologies sur les moteurs classiques essence ou diesel, la connectivité et la conduite autonome. Et le potentiel est encore largement devant nous ! Par exemple la Micra qu’on commence à fabriquer à Flins et la Clio, produite dans la même usine, utilisent 36 % de pièces communes. Les successeurs des deux modèles, qui arriveront fin 2018 sur la plate-forme B, sont communs à plus de 80 %. Nous faisons la même chose sur la plate-forme CMF sur les segments C et D, et sur la chaîne de traction. Le renouvellement de la gamme électrique couvrira le segment B, C et sans doute ailleurs. Nous allons sortir un véhicule "abordable" sur le segment A qui va nous ouvrir des perspectives gigantesques sur la Chine et pas seulement. Nous le faisons ensemble. Ce n’était pas le cas en 2007 quand Renault s’est lancé dans l’électrique. Nous ne raisonnons pas Renault ou Nissan, nous raisonnons Renault et Nissan. Et même si c’est un peu tôt, avec Mitsubishi. Cette massification est considérable et va nous permettre sur CMF A, CMF B, CMF CD pour les SUV  - et il y aura vraisemblablement une autre plate-forme - d’atteindre les 2 à 3 millions de véhicules mondiaux par plate-forme. Nous n’y sommes pas encore, nous sommes à quelques centaines de milliers de véhicules.

Quelle est la vocation de cette nouvelle plate-forme ?

Notre intention c’est de faire une plateforme spécifique au véhicule électrique. Ce qui est intéressant, c’est que tout va arriver en même temps : un véhicule électrique avec une autonomie très largement supérieure à ce que l’on offre aujourd’hui, la connectivité, la conduite autonome… Quand vous êtes sur une plate-forme électrique, vous avez l’espace d’un segment C dans un segment B, d’un segment D dans un segment C et ainsi de suite. Vous avez beaucoup plus d’espace, un aspect que que nos concurrents n’ont pas encore vraiment exploité. Si vous mariez cela aux nouvelles technologies, vous pouvez faire un intérieur qui n’a plus rien à voir, où les gens peuvent se tourner, se parler, se bouger, etc. Ce n’est plus le même engoncement que vous êtes obligés de faire sur une plate-forme thermique avec toutes les contraintes qui vont avec : pont, échappement, de tableau de bord, etc. Vous changez de paradigme. Cette plate-forme sera modulaire et permettra de couvrir tous les segments. En termes d’organes mécaniques, elle permettra d’être extrêmement standard. Nous parlons de l’horizon 2020 avec l’arrivée des premiers véhicules intégrant des fonctions de conduite autonome.

Le partage avec Nissan va-t-il au-delà ?

Cette commonalité en fort progrès, nous l’appliquons aussi aux usines. Nos systèmes de production et nos process sont désormais communs. Nous l’avons engagé il y a deux ans et nous sommes allés assez vite. Pour l’Alliance production way (APW), le système de production, le chantier est clos. Pour le process cela prend plus de temps, les définitions de process sont communes, mais dans la réalité nous faisons avec ce que nous avons, mais à chaque fois qu’ils évoluent, c’est le standard Alliance qui est valable. Cela permet un cross manufacturing plus important (la Micra à Flins, le Rogue en Corée du Sud, le pick-up en Argentine…). Nous considérons désormais l’ensemble du champ industriel de l’Alliance quand on regarde où on met de nouveaux véhicules, même s’il y a encore de fortes préférences. Les services qui s’occupent du mariage des nouveaux véhicules et des usines ont vraiment convergé et regardent le champ total.

Est-ce qu’il y a besoin d’une intégration plus grande des sites ?

Les chantiers à mener sont multiples. On prend les usines avec la définition des produits et des services qui vont avec et le process d’ingénierie. Sur cette partie, nous avons beaucoup construit sur nos accords de compétitivité, et pas seulement en France, nous en avons fait en Roumanie, en Argentine, en Corée, partout où nous avons estimé qu’il y avait un progrès à faire faire aux équipes. Nous avons fait de l’hypercompétitivité en quatre phases, la plupart des sites en sont encore à la phase une et certains entament la seconde. En moyenne monde, nous devons être à 60 véhicules par employés dans nos sites. L’objectif est d’être à 100. Cela donne une idée de ce que nous pensons avoir comme progrès devant nous. Certains de nos sites sont entre 90 et 100, donc nous savons comment faire. Ce programme repose sur les flux, les procédés, et sur des éléments de qualité qui vise à faire de plus en plus bon du premier coup. Il y a un pilier fondamental sur la relation sociale, sur la qualité de vie au travail et le HSE. Et puis il y a un chapitre énorme sur l’excellence du management.

Comment se situent les usines françaises ?

Elles ont une grosse marge de progrès. Maubeuge, qui fabrique les Kangoo et les Citan est à 90 véhicules par employés, est dans le peloton de tête, donc c’est possible d’être très performant. Nissan Sunderland est à peu près dans les mêmes eaux.

Avez-vous des problématiques de compactage des usines ?

Si vous faites bien le travail au niveau des flux, au niveau de la synchronisation des modules et d’arrivée des pièces sur la ligne de montage, on gagne de la place. Nous n’avons pas de problème de place, mais des opportunités pour augmenter la place. Quand je visite les sites qui ont avancé dans l’hypercompétitivité, c’est frappant : c’est silencieux, il y a beaucoup de place. Parfois il faut en effet recompacter pour éviter des flux trop longs. Ca nous arrive dans des sites anciens. C’est une opportunité pour faire plus de préparation en amont. Et faire de la place pour les fournisseurs pour qu’ils viennent eux même le plus proche du flux.

Etes-vous lancé dans des projets d’industrie du futur ?

Les phases finales de notre plan d’hypercompétitivité vont avec l’idée de travailler bien du premier coup, et sur l’usage des nouvelles technologies que nous voulons mettre dans nos voitures que nous voulons également mettre dans nos flux et nos machines. Cette approche d’industrie 4.0 va pousser encore plus avant l’automatisation de nos usines. L’usage des données associées permettra de sécuriser l’atteinte du bon au premier coup. Nous avons là-dessus beaucoup d’efforts à faire, y compris avec nos fournisseurs. Nous avons besoin de faire monter les compétences de nos équipes actuelles, et de nous associer avec des partenaires qui nous apportent ce que nous ne connaissons pas, y compris dans les méthodes de travail plus agile. C’est un énorme chantier. Nous avons fait appel par exemple à Ogi Redzic, en charge de l’automobile chez Nokia Here, qui monte une équipe Alliance, dont le but est de faire tourner le cycle de vie des applications, des systèmes qui entrent dans l’auto et interagissent avec elle, et faire tourner tout ça de façon désynchronisée en terme de cycle de vie par rapport à la voiture. Il bâtit l’écosystème pour nos futures générations de multimédia et connectivité. Nous menons aussi des partenariats pour le multimédia "on board" avec un seul partenaire, Bosch, pour l’Alliance. Sur le « off board », nous avons passé un contrat avec Microsoft. Mais nous emmenons à bord de l’Alliance les compétences qui nous semblent clé pour garder le contrôle sur le produit final, son usage et la sûreté de fonctionnement.

Cela s’applique-t-il aussi sur les aspects industrie 4.0 ?

L’industrie 4.0, c’est l’usage de la connexion à multiples degrés entre les machines et les personnes, les machines de différentes usines pour en permanence en temps réel avoir les benchmarks permettant d’améliorer les éléments de maintenance, les opérations. C’est aussi la connexion des informations sur les flux avec nos fournisseurs, y compris à la pièce. C’est aussi la connexion avec le produit qui sort de l’usine. On ne le fait pas bien, voire pas du tout. Nous avons beaucoup de pertes sur l’ensemble de notre chaîne de valeur. Pour faire ça, il y a une foultitude de données. Donc il faut bien, comme sur la voiture un off board du parc industriel comme il y a un off board qui relie le parc d’automobiles connectées. Nous avons besoin d’une forme de digitalisation efficace de l’entreprise. Cela peut être les mêmes partenaires.

Propos recueillis par Patrick Déniel et Frédéric Parisot

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