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« Notre savoir-faire africains’exporte en Asie »

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Gilles Alix est le directeur général du groupe Bolloré, qui a toujours cru aux marchés émergents. Le transport et la logistique assurent 80 % du chiffre d’affaires de la compagnie.

« Notre savoir-faire africains’exporte en Asie »
Gilles Alix, directeur général du groupe Bolloré

Comment le groupe Bolloré est-il articulé ?

Bolloré est un groupe qui réalise un peu moins de 12?milliards d’euros de chiffre d’affaires, organisé autour de trois axes : le transport, qui fait un peu plus de 8?milliards et regroupe les activités portuaires, logistique, chemins de fer et distribution d’énergie ; le pôle communication-médias avec Havas, « Direct Matin » et les télécoms ; et un troisième pôle avec les films pour condensateurs, mais aussi les batteries et les solutions que nous proposons autour. À cela s’ajoute un pôle financier, celui des participations du groupe, notamment dans les plantations avec Socfin, dans la finance italienne avec Mediobanca et évidemment dans Vivendi. Nous avons 55 500 collaborateurs, un peu partout dans le monde.
 

Comment êtes-vous devenu cet acteur incontournable de la filière transport logistique ?

Bolloré, c’est d’abord une succession d’acquisitions fructueuses. Première acquisition en 1986, la Scac et sa fameuse Socopao, avec un réseau puissant de manutention et de transit en Afrique de l’Ouest. Puis Delmas-Vieljeux en 1991 et, six ans plus tard, Saga, qui était un superbe outil de transit, notamment en cacao et en coton. Le tout complété par des acquisitions ciblées comme AMI pour l’Afrique de l’Est et australe, et Otal pour le Nigeria et le Ghana.
 

Delmas est le seul maillon de la chaîne que vous ayez laissé filer…

En 2005, nous avons cédé les bateaux et le fonds de commerce maritime, mais nous avons gardé la terre et la manutention des bateaux Delmas, qui sont aujourd’hui desbateaux CMA CGM. Cela nous a permis de devenir le fournisseur de tous les armateurs, sans conflit d’intérêt.
 

Vous avez cru aux pays émergents avant qu’ils n’émergent ?

C’est vrai que Vincent Bolloré y a cru plus tôt que les autres. Il a surtout cru à la mise en concession des ports. La première était Abidjan, en 2004, puis on a enchaîné : Douala, Tema, Lagos, Pointe-Noire… Nous avons perdu une seule concession dans toute notre histoire : Dakar. Nous gardons un œil sur Dar es Salaam en Tanzanie, sur Berbera en Somalie – un port intéressant pour l’Éthiopie… L’Afrique devient aussi un territoire de transbordements, car elle est sur plusieurs routes. Aujourd’hui, nous y gérons 17 ports et nous avons encore de grands projets, comme à Tema (Ghana) avec Maersk où nous allons investir 1,2?milliard d’euros sur cinq ans dans ce qui sera le plus gros terminal d’Afrique de l’Ouest. On construit même l’autoroute qui va du port au centre-ville, à 20?km.
 

Vous connectez également les ports à leur hinterland…

Pour acheminer les marchandises vers l’intérieur, il faut des infrastructures de stockage. Total ou Nestlé demandent que les entrepôts en Afrique aient les mêmes caractéristiques que ceux en Europe de l’Ouest ou en Asie. Nous avons des camions un peu partout, des ports secs en Ouganda, au Malawi… Nous ne vivons pas que du maritime.
 

Avec votre projet de boucle ferroviaire, vous voulez connecter Lomé et Cotonou à Abidjan via le Niger et le Burkina Faso…

L’Afrique a une population qui croît, donc des volumes en hausse qu’il faudra acheminer vers l’intérieur. Le chemin de fer est le moyen le plus sûr et le plus structurant. Il faut d’abord améliorer les lignes existantes. Puis il y a une ligne côtière très importante pour relier Cotonou et Lomé. Tout le monde parle de la boucle ferroviaire, mais nous avons commencé à investir dans le rail dès 1995, avec Sitarail en Côte d’Ivoire, puis avec Camrail, pour lequel nous avons un projet de prolongement entre Kribi au Cameroun et N’Djamena au Tchad.
 

Sur la partie de la boucle à construire, pourquoi commencer par le Niger, une zone enclavée et à risque ?

On a commencé par le plus difficile, c’est un peu dans notre ADN. Nous avons fait 140 kilomètres, cela prouve que nous savons faire un chemin de fer rapidement et à un coût compétitif : 1?million d’euros au kilomètre. Quant au risque, je pense que le chemin de fer est un outil pacifiant.
 

La rentabilité du projet repose aussi sur les mines. Si les détenteurs actuels de permis miniers n’arrivent pas à financer leurs investissements, comptez-vous y aller vous-mêmes ?

Ce pourrait être un développement du groupe. Dans cette partie de l’Afrique, vous avez du manganèse, de la bauxite, du minerai de fer, de l’or… Et avec les projets miniers, vous transportez à l’aller comme au retour.
 

Vous pénétrez le marché de l’électrification, avec vos Blue zones…

C’est une synergie entre notre tropisme africain et notre savoir-faire dans le stockage d’énergie. Nous équipons ces zones en panneaux solaires et en conteneurs de batteries, nous construisons des terrains de jeux, des salles informatiques, des dispensaires… Dans la journée, nous accumulons l’énergie que nous restituons le soir pour fournir de l’éclairage, de la climatisation, de l’eau potable et des bornes internet. Les énergies renouvelables sont par définition intermittentes, donc nous croyons beaucoup à l’avenir du stockage.
 

Et les synergies avec les médias ?

Au cours des deux prochaines années, nous allons construire une cinquantaine de salles de spectacle et de cinéma équipées en panneaux photovoltaïques dans des Blue zones urbaines, sous l’enseigne Canal Olympia. Et bien sûr, tout le long du chemin de fer, nous tirons de la fibre, que nous allons exploiter.
 

Comment expliquez-vous que Bolloré, en Afrique, soit à la fois aimé et autant critiqué ?

Nous suscitons des jalousies : nous avons investi tôt, beaucoup, en prenant des positions fortes. Mais nous finançons des infrastructures sur nos fonds propres et nous créons de l’emploi. Il y a dix ans, nous avions 500 expatriés en Afrique. Aujourd’hui, il y en a 350, alors que nous avons doublé nos effectifs pour monter à 25 000 salariés. Nous avons même créé un statut d’expatrié africain. Notre patron au Niger est ivoirien, notre patron au Cameroun est malien et un Congolais est patron de la Belgique. Notre informatique pour l’Afrique était ici, maintenant nous avons tout transféré à Abidjan. Il y a d’ailleurs un autre tournant intéressant en Afrique, c’est le développement de l’e-commerce. On a pour cela monté une société commune avec Cdiscount, du groupe Casino.
 

Cette expérience africaine est-elle reproductible sur d’autres marchés émergents ?

C’est ce qu’on essaie de faire au niveau des ports. Nous avons deux projets qui ont débuté, Tuticorin en Inde et Port-au-Prince à Haïti. Le troisième est un port que nous avons gagné au Timor, qui est un pays prometteur. Nous regardons plutôt des ports secondaires. Nous avons beaucoup crû en Asie, avec une belle percée aux Philippines, à Singapour, au Vietnam, au Cambodge, en Thaïlande, en Birmanie. Et en Inde, mais c’est un pays compliqué. Les Chinois sont parfois nos concurrents, mais surtout nos clients : notre premier client mondial à l’échelle du groupe, c’est Huawei.
 

Comment voyez-vous la conjoncture dans ces économies émergentes ?

Dans le transport, les choses se passent bien. Deux effets gomment un peu le ralentissement en Chine : la mondialisation, qui induit plus de flux logistiques, et la conteneurisation. Chez Bolloré, nous avons des axes de prédilection : le luxe et l’aéronautique. Nous assurons les exportations de LVMH, Chanel, L’Oréal et d’autres vers l’Asie. Le luxe est légèrement touché, mais à un degré moindre. Quant à Airbus Industrie et Airbus Helicopters, pour qui nous faisons toute la logistique pièces détachées, on ne peut pas dire que cela se passe mal. Ce qui a un peu ralenti dans nos métiers, c’est l’activité pétrolière et les projets miniers. 

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