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L'Usine Aéro

"Nos retards sont dus à une perte de vue du terrain", affirme le patron de Zodiac

Olivier James , ,

Publié le

L'équipementier aéronautique Zodiac connaît une passe difficile. Les retards de livraisons de sièges, en passe d'être résorbés, ont créé des tensions avec ses deux principaux clients, Airbus et Boeing. Olivier Zarrouati, le président du Directoire, répond aux questions de L'Usine Nouvelle.

Olivier Zarrouati - Crédits : Zodiac aerospace

Depuis un an, l’équipementier aéronautique Zodiac doit gérer d’importants retards de livraisons de ses sièges d’avions. S’ils sont en passe d’être résorbés, le retour à la normale prévu fin août ne semble pas encore d’actualité. A la mi-septembre, le groupe, souvent considéré comme un bon élève du secteur aéronautique, a fait état d’une chute anticipée de 40% de sa rentabilité pour l’exercice 2014/2015. Après avoir subi les foudres de Boeing et d’Airbus, ses principaux clients, c’est au tour des investisseurs de faire grise mine. Aujourd’hui, le président du Directoire, Olivier Zarrouati, assure que le plan Focus lancé en avril dernier permettra au groupe de renouer avec le succès industriel et de relever le défi de la hausse vertigineuse des cadences de production du secteur aéronautique.

 

L'Usine Nouvelle - Quand pensez-vous résoudre les retards de livraisons de sièges et les problèmes de certifications ?

Olivier Zarrouati - Les retards sont en train d’être résorbés, ce ne sera bientôt plus qu’un mauvais souvenir. Les retards résiduels en début d’exercice sont dus à des modifications mineures que nous devons apporter sur sept ensembles de sièges de classe économique du même modèle, suite à un problème de certification survenu en août, et résolu depuis. Ce qui s’est passé il y a un an dans notre activité sièges est de nature très différente.

 

Quelles sont les causes de ces retards de livraisons ?

De manière schématique, c’est une perte de vue globale avec le terrain. Nous avons découvert, il y a un an, des difficultés d’organisation locales allant très au-delà de la normale. Nos managers ont toujours eu l’habitude de passer du temps dans leurs usines. Avec l’accroissement constant de la taille du groupe, ces visites sont devenues moins fréquentes, et n’ont plus permis de compenser un reporting opérationnel, qui à la lueur des difficultés rencontrées, était insuffisant.

 

Comment comptez-vous résoudre ces problèmes ?

Le premier pilier de notre plan de redressement Focus est justement de densifier le reporting opérationnel. Et pas seulement concernant l’activité sièges. Quand je me suis penché sur ces problèmes, j’ai très vite eu le sentiment que les sièges n’étaient pas les seuls à être susceptibles de présenter ce genre de difficultés. Nous avons développé le plan Focus pour l’ensemble du groupe. Le deuxième pilier est le "back to basics", qui porte sur les procédures opérationnelles. Soyons clairs, les basiques sont appliqués dans la vaste majorité des usines du groupe, mais nous devons nous assurer que tous ces basiques sont mis en place avec la même rigueur et la même forme partout dans le groupe.

 

N’avez-vous pas pêché par excès de confiance, fort de vos bons résultats ?

L’humilité est l’une des valeurs fondamentales du groupe. Je ne pense pas que l’équipe de management ait fait preuve d’arrogance, ce n’est pas dans notre culture. Vous dites que notre marge est exceptionnelle mais certains industriels anglo-saxons comparables à nous sont bien meilleurs que nous en termes de rentabilité. Malgré notre succès, nous ne nous sommes pas dit que nous marchions sur les eaux ou que nous avions trouvé la pierre philosophale. Pour piloter le plan Focus, nous avons d’ailleurs fait appel au cabinet McKinsey. Nous avions intérêt à faire venir une ressource externe et qu’elle soit crédible.

 

Dans quelle mesure pouvez-vous vous inspirer du secteur automobile ?

L’automobile est allé plus vite et plus loin que nous dans la direction des procédures normalisées et des modèles automatisées voire robotisés. La notion de "production system" développée par Toyota est intéressante. Elle implique l’idée d’un système unique et standardisé dans toute l’entreprise. Mais n’oubliez pas qu’environ 2500 avions civils sont produits chaque année dans le monde, contre 80 millions de véhicules. De nombreux processus d’automatisation qui ont un sens économique dans l’automobile, ne seraient pas amortis dans l’aéronautique. Nous sommes obligés d’accepter une certaine quantité de travail qui ne peut être automatisée. Et c’est là que se trouve le risque industriel.

 

N’aurait-il pas fallu réagir plus tôt ?

Evidemment ! Ce serait manquer de lucidité et d’honnêteté que d’affirmer que nous n’avons pas commis d’erreurs. Nous avons eu un temps de retard dans le traitement de cette situation. Dans un premier temps, nous avons sous-estimé la criticité de la situation. Ce n’est qu’ensuite que nous avons apprécié plus justement les mesures qu’il fallait prendre.

 

Avez-vous conservé la confiance de Boeing et d’Airbus ?

Ce qui est certain, c’est que tant qu’un seul siège sera livré en retard, nous aurons des clients mécontents. Ils l’expriment de toute sorte de façons. Les surcoûts élevés, qui se traduisent par un résultat attendu en forte baisse, sont dû à notre volonté de protéger nos clients, et c’est notre priorité.

 

Propos recueillis par Olivier James

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1 commentaire

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25/09/2015 - 10h02 -

Dans cet article ressort très bien l'objection habituelle faite par les dirigeants quand on parle des méthodes lean : "chez nous c'est pas pareil".

>

Pourtant les problèmes que cherche à résoudre les méthodes lean sont bien ceux qui sont évoqués :
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