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Nataïs, modèle de l'intégration réussie

Christophe Bys ,

Publié le

Il ne suffit pas d’attirer des candidats, il faut les garder. La PME gersoise Nataïs a développé un programme afin de mieux intégrer les salariés et de les fidéliser.

Nataïs, modèle de l'intégration réussie
Le leader européen du pop-corn pense à l’évolution de ses salariés dès leur embauche.
© michel amat / Sud ouest / D.R.

Onboarding », c’est le nouveau mot dans le jargon RH, jamais avare de barbarismes, pour décrire la période d’intégration. Une étude réalisée à ce sujet par l’éditeur de logiciels Silk Road indique que 80% des 120 entreprises interrogées ont mis en place un programme destiné aux nouveaux arrivants. Mais 79% d’entre elles estiment qu’il est perfectible ou médiocre.

Chez Nataïs, à Bézéril, en plein Gers, on ne parle pas le franglais, et pourtant la question de l’intégration réussie des salariés est une priorité. Cette PME d’une centaine de salariés, qui se présente comme « la première entreprise d’Europe à produire du maïs à éclater », autrement dit du pop-corn, a élaboré un processus d’accompagnement à faire pâlir d’envie certaines grandes entreprises.

« Développer des outils RH pour réussir l’intégration des nouveaux coûte bien sûr de l’argent », explique Michael Ehmann, le président de Nataïs, « mais beaucoup moins qu’un salarié qui démissionne au bout de trois mois ». Un tel départ s’avère d’autant plus dommageable qu’il n’est pas toujours facile d’attirer des candidats, même dans cette usine high-tech dotée de lignes de production dernier cri. Toulouse et Airbus ne sont pas loin.

« Les profils difficiles à recruter sont les bac + 2 », explique Jérôme Réthoré, le directeur général de la PME. Si le programme d’intégration est destiné à tous les salariés, il est particulièrement « important pour les postes de conducteurs de ligne, où les candidats sont plus jeunes et n’ont pas toujours une vision très précise de ce qu’ils attendent de leur poste », poursuit-il.

Un e-mail de bienvenue

À peine arrivés, les nouveaux sont donc immédiatement accompagnés par un programme d’intégration. Celui-ci comprend des mesures simples – un café offert par le chef d’atelier, un e-mail envoyé à tous les collaborateurs pour présenter la recrue avec, en pièce jointe, son CV résumé – et d’autres qui mobilisent plus fortement l’entreprise. « Dès mon premier jour, j’ai été suivi par le chef d’atelier et un membre des ressources humaines est venu me voir régulièrement », témoigne Julien Demeurant, un conducteur de ligne de 26 ans, qui travaillait auparavant dans la restauration.

Rien n’est laissé au hasard. Nataïs aide chaque nouvel embauché dans la prise de fonction de son poste en lui faisant passer les deux premiers jours en doublon avec un tuteur, puis en semi-doublon pendant la première semaine. À la fin de celle-ci, un bilan d’intégration est réalisé avec l’équipe des ressources humaines, le chef de service et le tuteur. Suivi, une semaine plus tard, d’un autre bilan avec le seul chef d’atelier. Enfin, avant la fin de la période d’essai, un rendez-vous est fixé pour évaluer les savoir-faire du nouveau venu. Il s’agit d’un entretien réalisé sur le modèle de l’entretien annuel de développement professionnel. « L’objectif de ce point est de faire le bilan des envies du salarié, de détecter ensemble ses compétences cachées », précise Jérôme Réthoré. La question de la montée en compétences du salarié est donc posée dès l’embauche.

Entré dans l’entreprise le 7 janvier, Guillaume Cottin, 20 ans et diplômé d’un BTS de maintenance industrielle, est encore en période d’essai, mais a déjà eu trois gros entretiens d’une demi-heure chacun afin de faire le point sur ce qu’il a acquis et les compétences qu’il doit développer. « On est davantage accompagné que dans d’autres entreprises », reconnaît-il, satisfait d’une telle démarche. Ce suivi ne l’a pas coupé dans son élan, au contraire : « Sur les points où je suis bon, on me laisse faire à mon idée. »

Le leader européen du pop-corn a réfléchi en profondeur sur les possibilités d’évolution des salariés. Il a établi une organisation très structurée, avec six niveaux auxquels correspond un ensemble de savoir-faire. Le premier niveau valide la maîtrise du fonctionnement de base, le deuxième celle de l’analyse de base, le troisième celle du pilotage autonome et évalue la possibilité ou non pour un nouveau venu de devenir tuteur. Cette formalisation des compétences réalisée en interne a nécessité « trois ans de réflexion et six mois de travail entre les ressources humaines et les chefs de production », souligne Jérôme Réthoré.

Dès le départ, le salarié peut anticiper son évolution professionnelle. Julien Demeurant et Guillaume Cottin l’ont intégré et comptent bien se former. Pour cela, ils auront la possibilité de suivre les formations financées par l’entreprise, qui y consacre chaque année environ 200 000 euros, soit 5% de la masse salariale, bien plus que les obligations légales. « Plus que les diplômes, nous valorisons les compétences », explique Michael Ehmann, né outre-Rhin. L’autre secret de la réussite du plan d’intégration réside dans les performances économiques de l’entreprise. Avec un taux de croissance de 10%, il est plus aisé d’offrir des carrières ascendantes aux collaborateurs qu’en temps de contraction de la demande.


Philippe Fresse, directeur de département chez Mercuri Urval

Selon votre étude, 40 % des salariés ont envisagé de quitter leur entreprise pendant leur période d’essai. Pourquoi ?
De plus en plus, dans les entretiens de recrutement, les candidats nous demandent s’il existe un parcours d’intégration. S’ils veulent partir, c’est parfois pour des raisons matérielles, plus souvent parce qu’il y a un décalage entre leurs attentes et la réalité qu’ils découvrent lorsqu’ils sont en poste.

Que peuvent faire les entreprises pour remédier à ces départs ?
Avoir un vrai parcours d’intégration qui fonctionne. Il existe parfois pour les ressources humaines, mais le manager ne l’utilise pas. Les entreprises doivent alterner l’immersion dans les dossiers et les phases de découverte de l’entreprise, avec des visites de sites industriels.

Et les PME ?
Elles ont les mêmes besoins que les autres. Elles doivent avoir conscience que l’intégration est importante et gérer cette période en conséquence, notamment en faisant des points réguliers.

 

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