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L'Usine de l'Energie

Mutation sociale à tous les étages chez Engie

Aurélie Barbaux , , ,

Publié le

La transformation d’Engie va toucher 95 % des métiers. Elle s’accompagne de la suppression de 800 postes et d’un virage vers le management 3.0.

Mutation sociale à tous les étages chez Engie
À la Défense, Engie a regroupé ses équipes dans une tour, au lieu de deux auparavant.
© DR

Novembre 2016. Isabelle Kocher, la directrice générale d’Engie, et Pierre Deheunynck, le directeur général adjoint chargé des ressources humaines, créent une direction de la transformation du groupe et nomment Judith Jiguet, une ex-directrice de cabinets ministériels, à sa tête. Pas pour lancer la transformation du groupe. Elle est déjà en route. Les cinq grandes directions historiques du conglomérat GDF-Suez sont, depuis le 1er anvier 2016, réorganisées en 24 business units (BU), dont la responsabilité est répartie entre les 12 nouveaux membres du comité exécutif mis en place au lendemain de l’intronisation d’Isabelle Kocher comme directrice générale, le 3 mai 2016. Il s’agit maintenant d’embarquer les équipes.

"Une telle transformation stratégique implique que chacun, dans ses métiers, dans son état d’esprit, puisse être engagé dans cette voie", explique Judith Jiguet. Charge à elle de définir la méthodologie pour accompagner managers et collaborateurs, à travers deux projets : la réinvention du siège et le réaménagement de la tour Engie de la Défense (Hauts-de-Seine), qui héberge le siège français, mais aussi des business units (Global Energy Management, France B to C, Afrique et France Renouvelables), en espaces dynamiques. Comprenez la suppression des bureaux individuels pour les remplacer par des espaces collectifs, plus ou moins ouverts et dédiés. Pour mener ces deux missions en parallèle, distinctes mais très liées en elles, Judith Jiguet dispose d’une équipe "légère" de sept personnes.

800 postes à supprimer aux sièges

Réinventer le siège signifie s’interroger sur ses missions, sur son rôle vis-à-vis des BU et surtout sur les postes nécessaires pour lui permettre de s’acquitter de ses missions, en supprimant les doublons. Une opération qui concernait au total 2 000 postes et 1 700 personnes, dont 300 au siège de Bruxelles et 100 à celui de Londres (héritage du rachat d’International Power), qui sera fermé en juin. Pour ce projet, Isabelle Kocher avait posé ses exigences : du collaboratif, de la co-construction, du fait maison et pas de KPI (objectifs chiffrés) de réduction d’effectif. L’objectif étant d’aplanir l’organigramme, que les services soient localisés à Bruxelles ou à Paris, et de supprimer les fonctions support au sein d’autres fonctions support. Le projet a été présenté à tous les niveaux de l’organisation et la réflexion a été menée par des collaborateurs volontaires des 50 directions centrales et des clients internes (les BU), dans le cadre de 150 ateliers, avec 1 500 participants, sur dix semaines. "Nous sommes arrivés, le 20 avril 2017, au constat qu’il fallait supprimer 850 postes, dont 600 étaient occupés", précise Judith Jiguet. Un plan de départs volontaires (PDV) a été mis en place dans la foulée. Pour éviter tout blocage, la directrice de la transformation a imposé des rencontres hebdomadaires avec les organisations syndicales "sans sujet tabou ni langue de bois", insiste-t-elle. Le PDV a été signé par quatre organisations syndicales sur cinq. Il est vrai que ce plan, ouvert en septembre 2017 aux 1 700 salariés du siège, prévoyait que les postes ne seraient effectivement supprimés que si les salariés les occupant les libéraient volontairement, en partant ou en trouvant une autre affectation. Clos fin avril, il a donné lieu à 500 mobilités internes, à une centaine de départs anticipés et à quelques départs à l’extérieur.

Un accord social européen

Un succès donc, mais qui s’explique aussi parce que la direction avait balisé le terrain. En avril 2016, "nous avons signé un accord avec les partenaires sociaux, l’accord européen d’Engie, dans lequel nous nous sommes engagés à mettre 300 millions d’euros dans la formation pour accompagner la transformation", explique Pierre Deheunynck, qui précise tout de même qu’Engie n’y était pas obligé. L’accord, qui indique également que pour chaque poste supprimé le salarié se verra proposer deux solutions de mobilité interne, a été signé par les cinq syndicats représentatifs. Du jamais-vu dans les industries électriques et gazières (IEG), dont le statut commun à EDF est défendu pied à pied par la CGT. Et un signe que les salariés du groupe sont bien conscients que les changements en cours sont inéluctables et vont les concerner à un moment ou un autre. "Nous ferons l’Engie de demain, avec les hommes et les femmes d’aujourd’hui, martèle Pierre Deheunynck. Mais nous serons plus nombreux. Les activités de services que nous achetons sont davantage associées à des emplois."

Cela n’a pas empêché la création d’une intersyndicale au sein de la business unit France B to C (services aux consommateurs), pour défendre l’emploi et lutter contre les délocalisations. "Depuis l’ouverture à la concurrence, en 2007, l’activité s’est transformée jusqu’en 2015 avec un dialogue social très constructif. Nous avons accepté de diminuer le nombre de sites de 32 à 13 pour être plus productifs et de diviser par deux l’effectif, avec des mobilités internes et beaucoup de départs à la retraite", raconte Patricia Chastan, déléguée syndicale CFE-CGC. Mais en 2015, "l’équilibre est rompu" avec la nomination d’Hervé-Matthieu Ricour, l’homme qui avait fermé tous les plateaux de SFR en France. Celui-ci, alors qu’un contrat avait été passé pour que les externalisations restent en France, commence à délocaliser, discrètement, les services clients. Et cela, les salariés d’Engie ne l’acceptent pas.

95% des métiers touchés

La direction du groupe, Isabelle Kocher en tête, évacue la question comme un problème isolé et atypique. Pierre Deheunynck, lui, reconnaît que des emplois vont disparaître, mais estime que ce sont les managers qui doivent expliquer les changements en cours et proposer des conversions. Et elles vont être massives. "La transformation va toucher 95 % de nos métiers. Les 5 % restants sont des emplois qui ont déjà été concernés par le digital ou par l’ouverture à la concurrence du gaz", rappelle Pierre Deheunynck. Les salariés semblent l’avoir compris. Selon la première enquête de satisfaction interne Engie & Me, en 2016, 50 % des salariés trouvaient que la transformation allait trop vite. En 2017, ils étaient 67 % à penser qu’elle n’allait pas assez vite. « Nous avons bâti la confiance sur le fait que les programmes en place vont les accompagner, mais cela ne veut pas dire que tous les salariés se sentent prêts », analyse le responsable de ressources humaines. Selon lui, Engie "n’a pas de problème d’emploi. Nous travaillons au développement des compétences et à l’évolution des métiers".

Chaque business unit doit, dans sa feuille de route annuelle, indiquer à trois ans, cinq ans voire dix ans les emplois en déclin, en mutation ou en croissance, pour anticiper les besoins de formation, de recrutement ou de solidarité interne, joli mot pour donner la priorité sur un poste à la mobilité interne. Charge à la direction des ressources humaines d’organiser les formations ad hoc. « Nous avons commencé sur les emplois techniques et nous poursuivrons sur les métiers fonctionnels : finance, RH, achats… en 2018 », explique Pierre Deheunynck. Il lui faut aussi former les 30 000 co-leaders (managers intermédiaires) du groupe aux méthodes agiles et au management 3.0 pour accompagner la transformation dans leur équipe.

Hyperconnexion et gain d’espace

Avec le passage en espace dynamique du siège, et à terme de toutes les entités du groupe, la formation au management 3.0, devient indispensable. "L’espace dynamique, ce n’est pas un projet immobilier ou mobilier, mais l’espoir d’un nouveau mode de travail ", avance Judith Jiguet. La fin des bureaux fermés place le manager au centre de son équipe, en "hyperconnexion" avec elle. "Nous gagnons en proximité, en délais d’action", explique la directrice de la transformation… Mais aussi en taux d’occupation au mètre carré, elle ne s’en cache pas. L’opération a permis à Engie de libérer une autre tour de la Défense, la T2, début 2018, et de réintégrer des business units dans la T1.

Pendant des espaces dynamiques, un accord de télétravail a été signé. Il prévoit la possibilité de travailler chez soi ou dans un site d’Engie à proximité du domicile. Les managers doivent apprendre à lâcher prise et à responsabiliser. C’est Isabelle Kocher qui pousse vers ce management 3.0. Lors des deux premiers "Engie 800", réunions annuelles de 600 managers et 200 représentants de communautés internes qui se tiennent en novembre, la directrice générale a parlé de droit à l’erreur, d’esprit d’initiative à tous les niveaux, mais aussi du droit à s’indigner positivement devant un dysfonctionnement. Avec un mode d’emploi. Engie s’est doté d’un manifeste sur le management 3.0 à l’été 2017 et va lancer d’ici à l’été 2018 le programme "10 days", qui permet de dégager dix jours à chaque salarié pour expérimenter une idée qui serve le business du groupe, même en dehors de son domaine. Les prémices d’une entreprise libérée ? 

 

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