MOTIVATIONMETTRE SES OPÉRATEURS EN ALERTE SUR LA QUALITÉA Caen, les ouvriers ont leur mot à dire avant toute prise de poste. A l'aide de macarons tricolores, ils signalent si tout va bien ou pas. Une mobilisation pour la qualité.

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MOTIVATION

METTRE SES OPÉRATEURS EN ALERTE SUR LA QUALITÉ

A Caen, les ouvriers ont leur mot à dire avant toute prise de poste. A l'aide de macarons tricolores, ils signalent si tout va bien ou pas. Une mobilisation pour la qualité.



Rouges, orange ou verts, on ne peut pas les rater! Les macarons qui jalonnent les ateliers de fabrication de l'usine Citroèn à Caen jouent en effet le même rôle pour les opérateurs de l'usinage, du ferrage ou de l'emboutissage que les feux tricolores pour les automobilistes! Chaque jour, avant de prendre son poste, l'ouvrier vérifie un certain nombre de points sur une liste et affiche ensuite la couleur.Vert: tout va bien. Orange: problème mineur, qui peut être résolu par un assistant de production. Rouge enfin, la machine est stoppée, une assistance technique immédiate est indispensable. Ces macarons sont les signes les plus visibles du plan Drakkar, engagé en octobre 1994 par le constructeur d'automobiles sur son site pilote de Caen, qui fabrique la moitié des liaisons au sol consommées par le groupe PSA. L'opération s'inscrit dans une politique de qualité totale ambitieuse, destinée à améliorer les performances, la flexibilité, les relations internes de clients fournisseurs et la motivation des collaborateurs. Sur le site normand, trois objectifs prioritaires ont été retenus: diminution des prix de fabrication, réduction des retours de garantie et des retours usine. Pour y parvenir, l'excellence des produits et des flux et le seul maintien du zéro panne ne suffisent pas. D'où l'idée de mobiliser les salariés eux-mêmes dans leurs tâches quotidiennes. Quoi de mieux pour cela que de leur laisser une certaine souplesse dans l'exercice de leur métier et de leur confier la détection des anomalies qu'ils sont le plus aptes à repérer? Tel était le sens du plan Drakkar. Sa mise en place a nécessité une longue préparation. Dans un premier temps, pendant une année, il a fallu sensibiliser, à l'occasion de séminaires, l'encadrement et les agents de maîtrise, une centaine de salariés. Le message diffusé? L'organisation de l'usine s'articule désormais autour de ces "basiques" , ces actions quotidiennes anodines, gestes de propreté, présence de gants de sécurité, rangement d'outils, etc., qui, généralisées et systématisées, améliorent les performances. Dans une deuxième phase, les opérateurs ont été mis à contribution. Par deux canaux: directement au sein des cercles de qualité - très entreprenants chez Citroèn à Caen, qui en dénombre 110, fréquentés par 600 personnes - et par une enquête menée auprès de 300ouvriers qui ont chacun émis des suggestions. "Cela nous a permis de dégager un tronc commun d'actions: la formation au poste et l'amélioration de la sécurité. Mais les trois quarts des idées très personnalisées pour l'amélioration des postes de travail ont été listées au sein des équipes", explique Michel Athanase, pilote du plan de progrès dans l'usine.

Toutes les anomalies sont notées au jour le jour

Ensuite, il a fallu trier dans la masse des suggestions. En respectant quelques règles élémentaires qui facilitent la mise en application de ces "check-lists": limiter à une dizaine le nombre de points à vérifier, en doser la complexité et simplifier le travail administratif qui suit naturellement un problème technique. Exit, donc, les "bons" en papier, remplis de signatures et qui alourdissaient les procédures! Et vive les macarons, et les tableaux de bord où les opérateurs notent toutes les anomalies du jour! Un dispositif qui permet tout de suite aux techniciens relais des méthodes ou de la maintenance, désignés comme correspondants des ateliers, de se rendre sur les lieux et de noter les délais d'intervention. L'usine caennaise a pris aussi la précaution d'assurer le suivi de l'opération. Et de valoriser toutes les initiatives. Tous les jours , dans ce qu'ils appellent les "visites de progrès", Philippe Pelletier, le directeur de l'usine, et Michel Athanase, accompagné du directeur du personnel, font un tour des ateliers. Et tous les jeudis - entre 8h30 et 11heures - se tient une rencontre avec un atelier complet où le personnel présente ses réalisations et ses améliorations. Mais Drakkar ne se limite pas à une amélioration statique des opérations de travail. Il doit conduire à monter la barre de la qualité. Si un poste de travail affiche une longue période - trois semaines environ -la couleur verte, il est prévu d'établir une nouvelle check-list. Avec des questions plus complexes allant toujours plus loin dans les exigences de qualité. Aujourd'hui, à l'usine Citröen de Caen, 80% des 1400postes de travail vivent à l'heure tricolore. D'ici à la fin de l'année, les 400postes restants devraient être intégrés dans le système. Ainsi, l'usine espère atteindre son ojectif final: obtenir des gains de productivité de 12% sur les dépenses, dans une démarche de progrès permanent.

Marie-Madeleine SÈVE



Les trois apports de Drakkar

Le projet Drakkar, Normandie oblige, a suscité l'adhésion de la majorité des 2258 salariés de l'usine, dont les 780 ouvriers et les 950 professionnels directement impliqués sur le terrain. Avec des résultats s'appréciant plutôt sur des aspects qualitatifs, comme :une forte augmentation du taux de participation du personnel ouvrier (suggestions, cercles de qualité, groupes des progrès);

une forte motivation pour la certification Iso 9002;des indicateurs de progrès en amélioration en termes de qualité, de fiabilité et de flexibilité.

USINE NOUVELLE N°2509

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