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Michaël Fribourg, PDG de Chargeurs : "Mon plan est l’optimisation de la performance"

Marion Garreau

Publié le

Performante mais discrète ETI, Chargeurs a affiché des résultats particulièrement positifs au premier semestre 2016, notamment après un changement de direction en octobre 2015. Quelles sont la stratégie et l’ambition de Michaël Fribourg pour le groupe ? Entretien après un an de présidence.

Michaël Fribourg, PDG de Chargeurs : Mon plan est l’optimisation de la performance © Chargeurs

Michaël Fribourg est la tête de Chargeurs depuis un an. Normalien, énarque, passé par l’Inspection générale des Finances puis par une banque d’affaires, ce jeune père de famille de 34 ans a pris la direction actionnariale et managériale d’un groupe discret mais au fort potentiel de croissance. Plus que centenaire, Chargeurs est leader mondial ou européen selon les cas, sur les quatre marchés de niche où il est présent : la protection temporaire des surfaces, l’entoilage, les textiles techniques et le négoce de laine haute qualité. Avec 1 500 collaborateurs dans 34 pays, le groupe a réalisé en 2015 un chiffre d’affaires de 500 millions d’euros, dont 93% à l’international. Pour le premier semestre 2016, les résultats sont en hausse, avec surtout une rentabilité fortement accrue (+30% pour le résultat opérationnel courant), résultat de la stratégie du nouveau patron. Décryptage de celle-ci avec l’intéressé.

L’Usine Nouvelle - Peu après votre arrivée à la tête de Chargeurs, vous avez lancé le plan "Performance, discipline et ambition". Quelles sont les grandes lignes de ce plan ?

Michaël Fribourg - A mon arrivée, j’ai insufflé un nouveau modèle de travail pour dégager des gains récurrents de productivité, améliorer notre compétitivité et ainsi placer le groupe dans une démarche de conquête mondiale. Or on ne peut pas avoir de croissance externe si on n’est pas bon ou excellent. Le premier axe de mon plan est donc l’optimisation de la performance intrinsèque. On cherche à optimiser les temps d’utilisation de nos capacités de production, les temps de sortie et de diffusion de nos innovations ou encore la gestion financière de nos métiers. On veut aussi améliorer notre performance à travers l’allocation de nos ressources humaines. Cela peut se traduire par des réorganisations de services ou des déplacements géographiques afin d’anticiper les mouvements de nos clients. Ensuite, pour assurer cette optimisation, nous avons besoin d’une discipline de fer, c’est le deuxième mot du plan. Depuis un an, je voyage beaucoup sur nos sites, partout dans le monde, afin d’être sûr que dans chaque usine, à chaque poste, cet objectif de performance et d’optimisation s’applique. Le plan PDA, c’est enfin une ambition. Notre stratégie est de se renforcer dans une dizaine de pays où nous sommes déjà présents et de s’implanter dans dix nouveaux pays. C’est pour cela qu’on a racheté Main Tape Inc aux Etats-Unis, qui doit consolider notre présence sur le marché américain, et qu’on a ouvert une usine en Ethiopie, un pays nouveau où le secteur de l’habillement américain est très présent.

Pouvez-vous citer quelques exemples concrets d’actions d’optimisation ?

Nous avons fermé l’une de nos usines en Chine ce qui nous a permis de consolider une autre usine chinoise et de faire revenir une partie de la production en France. Nous avons également revu notre structure de coût d’achats en mettant en concurrence nos fournisseurs. Et on a passé nos coûts à la paille de fer. Les revenus de la présidence ont été baissés par exemple. Mais le plan PDA, c’est surtout un modèle de travail que l’on donne à chacun de nos métiers. Il n’y a pas de date de fin prévue. C’est plutôt un souffle global que l’on doit retrouver dans chaque élément du groupe.

Ce plan s’est déjà traduit par une forte hausse de votre rentabilité au premier semestre 2016, avec une croissance de 30% de votre résultat courant opérationnel. Avez-vous pour cela réduit votre masse salariale?

Nous avons fermé une usine en Chine, donc forcément on y a licencié des salariés. Les organigrammes ont été revus et il y a eu des fusions de postes. Mais nous avons racheté une entreprise. Au final, les effectifs ont augmenté. Notre objectif n’est pas de les réduire mais de mieux contrôler notre masse salariale. Celle-ci a connu une croissance moindre cette année, mais notre carnet de commandes est de six semaines. S’il a des effets sur l’emploi non permanent, ceux-ci sont visibles rapidement.

Chargeurs est positionné sur des marchés de niche mais n’échappe pas à la concurrence. Quelle est votre stratégie vis-à-vis d’elle ?

La concurrence, on la côtoie tous les jours. Mais aujourd’hui, elle est moins performante que nous. Nos atouts sont d’apporter des innovations et des services de qualité à nos clients. Dans les textiles techniques, 20% de nos produits ont moins de cinq ans. Dans le plastique de protection, c’est 25 à 30 % des produits. Nous avons par exemple innové en proposant de nouveaux solvants extrêmement verts ou en développant l’entoilage le plus fin au monde. Nous sommes un groupe plus que centenaire. Nos clients savent qu’ils travaillent avec des gens fiables, qui sont là dans le temps et toujours avec le souci de la qualité de la production. C’est pour cela qu’aujourd’hui, nous sommes numéro 1 mondial de la protection temporaire des surfaces et dans le négoce de laine haut de gamme, et le numéro 2 mondial de l’entoilage pour l’habillement. Chargeurs a un potentiel très important. La stratégie d’ensemble, c’est de passer d’une situation où Chargeurs est un groupe de taille intermédiaire performant à un grand groupe excellent et encore plus international.

Quels sont les défis à relever pour y arriver ?

Le renouvellement des talents est un vrai sujet pour Chargeurs. Nous employons un certain nombre de jeunes d’une excellente qualité, mais cela ne suffit pas. Certains de nos métiers sont très techniques, donc nous devons former nos collaborateurs et ce à l’échelle mondiale. Le deuxième défi est de réussir à tenir le rythme de l’internationalisation. Nous devons aller vite à l’international tout en ayant une structure managériale frugale. Cela nécessite de trouver des talents locaux. C’est là un point très important car Chargeurs est un groupe résolument multiculturel. Nous sommes présents dans 32 pays, avec 1 500 collaborateurs, mais nous n’avons que quatre expatriés. Notre troisième défi, c’est l’usine du futur. On a commencé la digitalisation de nos sites, mais on ne va pas assez loin encore. C’est le gros chantier des trois ou quatre années à venir.

Propos recueillis par Marion Garreau

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