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Mentorat : quand les jeunes transmettent aux seniors

Christophe Bys , ,

Publié le

Si les jeunes n’ont pas forcément beaucoup de métier, ils peuvent pourtant former leurs aînés à d’autres savoir-faire. Et si vous essayiez ?

Mentorat : quand les jeunes transmettent aux seniors
Le volontariat et l’égalité dans l’échange sont les conditions préalables au succès d’une transmission de compétences entre salariés.
© sébastien sindeu pour l’usine nouvelle

Les entreprises citées

En partenariat avec Industrie Explorer

Oubliez vos préjugés sur la transmission de compétences en entreprise. Ce ne sont pas toujours les salariés les plus expérimentés qui apportent des savoir-faire, formels ou informels, aux plus jeunes. Ces derniers peuvent également devenir les mentors de leurs aînés en leur prodiguant, par exemple, leurs connaissances en informatique ou en pratique des médias sociaux. Des entreprises pionnières ont mis en place des dispositifs managériaux pour encadrer ces transferts intergénérationnels. L’enjeu n’est pas mince : « Nous nous sommes rendu compte que le rapport maître-disciple est moins efficace qu’une relation comportant une certaine égalité dans l’échange », explique Yves Veulliet, le gestionnaire du programme intergénérationnel chez IBM.

 

[1] Convaincre les managers de proximité

Spécialiste de la pédagogie pour l’organisme de formation professionnelle Cegos, Mathilde Bourdat est formelle. « Pour réussir, la transmission de savoir ne peut pas être portée par la seule direction des ressources humaines. Le succès passe par une mobilisation conjointe de la direction générale. » Car sur le terrain, les raisons de retarder le processus sont multiples. « Ce qui est difficile, c’est de libérer du temps sur le temps de production », remarque Marc Raynaud, le président de l’Observatoire du management intergénérationnel. Il cite le cas d’une entreprise aéronautique dont les managers étaient bien embarrassés lorsqu’ils devaient affecter le temps alloué au transfert de compétences. Sur les feuilles de tableurs répertoriant les différentes tâches, rien n’avait été prévu ! La première étape consiste donc à faire accepter la démarche par le n + 1 du jeune salarié volontaire. Aurélie Truchet, « digital transformation manager » chez Danone, a lancé un programme de tutorat avec un « pack mentor » contenant une fiche que le manager du futur mentor doit signer. S’il refuse, le programme est annulé. Pour convaincre les managers de l’intérêt stratégique de ce transfert, IBM a, lui, décidé de leur tenir le langage « du business, de la productivité », explique Yves Veulliet. Pas de grandes déclarations d’intention, mais un travail pour leur faire prendre conscience de l’enjeu économique et financier d’une bonne transmission des savoirs.

 

[2] Bien choisir les formateurs

« Parce que c’était lui. Parce que c’était moi. » Tel pourrait être le secret de la réussite de cette démarche. Pour être un bon tuteur, il n’est pas nécessaire d’être incollable sur le moindre détail. Transmettre, c’est d’abord donner envie à l’autre d’apprendre. Première règle à respecter : n’obliger personne et préférer le volontariat. Forcer un salarié est le meilleur moyen d’aboutir à un échec. Il faut impulser une dynamique inverse. « Pour être un bon tuteur, il faut avoir envie de partager, c’est-à-dire vouloir transmettre, mais aussi être prêt à apprendre de l’autre », souligne Mathilde Bourdat. Cela ne signifie pas pour autant que le mentor est libre de faire ce qu’il veut. Chez Danone, les formateurs amateurs sont préparés. « Avant de commencer les sessions, chaque volontaire au mentorat suit la formation dite “train the trainer” », explique Aurélie Truchet. Au menu, au moins deux heures d’initiation à la transmission de compétences et de présentation du programme de formation à l’utilisation des réseaux sociaux et des outils collaboratifs…

 

[3] Adopter un cadre flexible et limité dans le temps

« La flexibilité est clé, chaque business unit doit pouvoir adapter le programme à ses propres besoins », estime Nathalie Bargel, la responsable de la mission handicap et diversité chez IBM France. Dans ce groupe, le cadre général d’une transmission de connaissances est limité à six mois maximum, avec une grande souplesse sur la durée et la fréquence des rencontres. Chez Danone, en revanche, au-delà des objectifs généraux, le mentor s’adapte aux demandes qui lui sont faites. Pour les sessions consacrées à l’utilisation des outils numériques, les mentorés doivent apporter leur ordinateur personnel. En effet, il n’est pas question de leur dispenser un cours magistral… mais bien de pratiquer.

 

[4] Parier sur les effets secondaires

En faisant se rencontrer jeunes et moins jeunes dans l’entreprise, le mentorat crée des liens informels. Aurélie Truchet, qui a elle-même assuré des formations, raconte qu’elle a croisé à cette occasion des salariés plus expérimentés qui, aujourd’hui, « lui donnent des conseils pour la suite de sa carrière ». Cette démarche est aussi un puissant outil de cohésion car, insiste Mathile Bourdat (Cegos), elle permet « un transfert de la culture d’entreprise, des manières de faire ». C’est là l’un des intérêts de recourir aux connaissances des plus jeunes salariés plutôt que de faire appel à des consultants extérieurs. Le jeune qui transmet des savoirs se sent valorisé. Un moyen de favoriser l’intégration et de fidéliser les jeunes talents qui pourraient être tentés d’aller voir si l’herbe est plus verte ailleurs.

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