Martin Technologies se repense en micro-usines

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A l’entrée de l’usine, un grand open space quasiment vide où quatre salariés sont installés. Martin Technologies, un spécialiste du marquage industriel situé à Lézigné (Maine-et-Loire), n’est pas en liquidation judiciaire, simplement en pleine réorganisation. La trentaine d’autres collaborateurs qui travaillaient auparavant dans les bureaux a emménagé quelques mètres plus loin, au cœur des ateliers. En 2017, la PME, qui emploie 100 salariés, a décidé de réorganiser ses équipes en trois micro-entités de production indépendantes. L’une dédiée aux produits pour le luxe, une autre pour les productions métal, plaques de série pour l’automobile par exemple, et la dernière pour le plastique, les claviers à membranes notamment. Chaque client de Martin Technologies est rattaché à l’une d’elles. Dans celle dédiée au métal, un bureau insonorisé entouré de grandes baies vitrées a été construit à côté des machines de découpe. Une petite dizaine de personnes y sont installées : des commerciaux, une personne pour l’approvisionnement et la planification, un dessinateur et le responsable de la micro-usine. Et c’est ainsi pour chacune des trois micro-usines. « Seuls quelques services transversaux sont restés dans les bureaux : l’informatique, la maintenance… Mais cela pourrait changer », se projette Laurent Bizien, son directeur général.

L’intérêt de ces regroupements ? L’information circule plus rapidement. « Lorsqu’un client souhaite avancer la livraison de quelques jours, on lui répond quasi instantanément si cela est possible », explique le dirigeant. Outre l’amélioration du taux de service et de la satisfaction client, cette organisation répond à une volonté de faire tomber les barrières hiérarchiques entre les services et rendre chacun plus autonome et responsable. Mais le risque est de voir de nouvelles barrières et un climat de compétition se créer entre les usines. Un point sur lequel Laurent Bizien reste vigilant.

S’inspirer du modèle de l’entreprise libérée

Si la direction a impulsé cette réorganisation, le choix du nombre de micro-usines et de leur emplacement, de la réorganisation des métiers et des temps de formation nécessaires a ensuite été décidé par un groupe de quatorze personnes constitué de membres de la direction, managers et opérateurs. « La difficulté était de faire en sorte que la parole de chacun ait le même poids. Quand un membre du comité de direction s’exprimait, les autres avaient tendance à se rallier à son opinion. Les membres de la direction, nous nous sommes efforcés de pas donner notre avis au début pour ne pas influencer les décisions », explique Stéphane Cazoulat, ancien responsable industriel, rebaptisé coanimateur de l’évolution de l’organisation.

Ce mode de management, inspiré du modèle de l’entreprise libérée, se poursuit aujourd’hui au sein des micro-usines. Les salariés ont choisi eux-mêmes les meubles, leur configuration. D’un atelier à l’autre, les tableaux de management visuel changent du tout au tout. Des photos sur l’un, un code couleur flashy sur l’autre… Certains sont encore en construction sur du papier kraft, d’autres sont plus soignés avec des magnets fabriqués dans l’usine. « Ce sont les opérateurs qui créent leur tableau et les règles de leurs réunions quotidiennes », souligne Stéphane Cazoulat. Si tout le monde s’autogère, à quoi peuvent servir les managers ? « On nous pose souvent la question, sourit l’ex-responsable industriel. Ils ne donnent plus d’ordres, mais ont un rôle d’assistance aux équipes. » Un changement de culture radical qui nécessitera un peu de temps pour être pleinement diffusé, estime-t-il.