MANUTENTIONLES MARCHÉS QUI REPARTENT

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MANUTENTION

LES MARCHÉS QUI REPARTENT



La manutention, trésor de productivité? Certes, mais la crise est passée par là, et les industriels ont appris à ajuster leurs dépenses et à cerner leurs besoins au plus juste! Avec, au bout, la recherche de gains de productivité, mais aussi des enjeux de flexibilité et de qualité. Et un leitmotiv: réorganiser et diminuer les coûts. Car les projets se jugent plus que jamais à leur retour sur investissement. Ce qui entraîne presque systématiquement des solutions s'accompagnant d'une compression des effectifs. Arrive ainsi en tête des investissements les plus rentables la préparation automatisée des commandes, qui comprime les stocks, augmente la fiabilité et la rapidité des livraisons, avec, à la clé, une économie de

personnel spectaculaire. Les projets se doivent aussi d'être "pensés" et optimisés dès leur origine. La manutention évolue donc pour proposer des solutions plutôt que du matériel et pour privilégier la conception. Prime à la matière grise, qui pose un problème de frontières entre fabricants et ingénieristes. De mécaniciens, les industriels de la manutention se transforment en spécialistes des logiciels. Des outils dont dépend la productivité.



LES INDUSTRIELS VISENT LA PRODUCTIVITÉ



Après trois années de crise, le secteur sort la tête de l'eau. L'investissement repart, mais les clients ont appris à mieux gérer leurs dépenses. Seuls les équipements permettant des gains de productivité ou de flexibilité sont promis à une belle croissance.



Enfin l'hémorragie est stoppée! Après trois exercices bien sombres, la manutention a redressé la tête en 1994. Les chiffres sont éloquents: 16milliards de francs de chiffre d'affaires pour l'ensemble de la branche en 1991, 14milliards en 1992, 12milliards en 1993... Les chiffres de 1994 ne sont pas encore définitivement arrêtés. Mais "les facturations devraient avoir augmenté de 3 à 5% par rapport à 1993, malgré une nouvelle baisse de l'investissement productif de 2%", estime Alain Poix, président du Syndicat des industries de matériels de manutention. Pour 1995, les premières estimations sont raisonnablement optimistes. "Nous espérons une augmentation moyenne de la production de l'ordre de 5%", avance prudemment Alain Poix, qui table sur une reprise, ô combien espérée, des investissements. Reste que ce redémarrage pourrait être très sélectif. Les industriels, en effet, s'ils sont prêts à s'équiper ou à moderniser leurs installations, ont appris à mieux cerner leurs besoins. Et à ajuster leurs dépenses en conséquence. Le stockage, par exemple, qui a déjà beaucoup pâti de la crise, n'apparaît plus guère comme un enjeu de productivité. Dans de nombreuses sociétés, le juste-à-temps et la réduction de l'immobilisation des capitaux ont déjà concentré beaucoup d'efforts sur ce poste. De plus, le retour sur investissement est faible."Les magasins automatisés permettent un gain de place et, en général, de volume stocké, explique Christian Froissart, P-DG de Van Looy Logistique. Une légère économie de main-d'oeuvre également, et des améliorations de gestion ou de qualité; mais il est difficile de trouver des "pay-back" inférieurs à cinq ans." Ce qui fait réfléchir les industriels soucieux de leurs dépenses. Plus que jamais les projets sont jugés à l'aune de leur rentabilité. Ce qui explique sans doute la raréfaction des cathédrales technologiques. Jean-Paul Stenac, directeur associé d'Ouroumoff Consultants, a ainsi vu ces dernières années diminuer le nombre de grands projets d'installations nouvelles, que se disputaient les sociétés d'ingénierie: "Aujourd'hui, constate-t-il, nous intervenons principalement pour améliorer des situations existantes." Lorsque le site souffre d'un retard technique, par exemple, les actions portent sur la refonte des automatismes et des systèmes d'informatisation. "Ces opérations sont toujours périlleuses, car il faut intervenir sans arrêter l'installation", explique Jean-Paul Stenac. Autre marché important pour les sociétés de conseil et d'ingénierie: les ateliers flexibles, que Christian Froissart qualifie de "monstres des années80, trop théoriques, trop rigides". Les études menées pour redresser ces installations en porte à faux par rapport aux besoins actuels débouchent parfois sur un retour en arrière sur le plan de la mécanisation. Quant à la restructuration des sites de distribution, elle a également représenté un secteur porteur ces dernières années. La plupart des études de logistique aboutissant alors à la réduction du nombre de sites. "L'origine de la demande, souligne Jean-Paul Stenac, est d'abord qualitative, il s'agit d'améliorer la flexibilité et les délais. La productivité vient le plus souvent au second plan, sauf lorsqu'il s'agit de nouvelles installations."

Réorganiser pour réduire les coûts

Les rénovations vont se poursuivre. Mais les industries de manutention devraient également bénéficier d'un nouveau souffle. Car la production industrielle est plus que jamais demandeuse de vitesse et de flexibilité. Les systèmes de manutention - convoyeurs, chariots filoguidés ou monorails -, qui ont souffert ces dernières années, devraient alors connaître un regain de vigueur. Leur principal atout? Ils servent à "pousser les flux", d'où une forte réduction des encours d'atelier par disparition des charges stagnantes. Autre avantage non négligeable: le gain de main-d'oeuvre. Le transport manuel des charges crée des contacts humains qui sont assimilés à des pertes de temps... D'ailleurs, de l'avis de tous, le gisement de productivité le plus exploité actuellement dans les entreprises réside dans la préparation des commandes. Intelligemment conçu et automatisé, un système de préparation de commandes comprime les stocks, augmente la fiabilité et la rapidité de la livraison, avec, à la clé, une économie de personnel spectaculaire. L'effectif est, dans certain cas, réduit de moitié! La recherche de productivité implique presque systématiquement la suppression d'emplois. Daniel Albertelli, directeur du département productique de Serete Industries, évoque le contexte social ou de management difficile dans lequel interviennent souvent les actions logistiques. Ces interventions touchent tous les secteurs. L'industrie, bien sûr, notamment l'automobile (souvent sur des installations en place chez les équipementiers), mais aussi, de plus en plus, la pharmacie et la chimie fine. La grande distribution fait également souvent appel à la logistique. Et un secteur s'inscrit actuellement en forte progression, les hôpitaux. Avec un leitmotiv: réorganiser et diminuer les coûts. Cette baisse des coûts nécessite aussi et surtout un travail important sur l'organisation et la circulation des flux. Un point qui reste à optimiser chez de nombreux industriels. "Il faut pousser les flux, supprimer les stocks dormants entre les postes", explique Christian Froissart. Un objectif qui peut être atteint par l'accélération des cadences, bien que les matériels soient déjà très performants et que la manutention en charge discontinue laisse de plus en plus la place aux process, comme le souligne Jean-Pierre Escudier, directeur du marketing de Fenwick-Linde.

Succès programmé des outils informatiques

Mais l'optimisation des flux passe surtout par l'organisation du circuit et des interfaçages entre machines. "Il arrive que, sans investissement en matériel, il soit possible d'augmenter la productivité du système, explique Daniel Albertelli. Nous intervenons souvent pour favoriser l'écoulement des flux entre les modes opératoires et optimiser les ressources affectées au sein d'une entreprise." Surviennent alors les logiciels de simulation de flux, qui permettent de modéliser les projets et de contrôler plusieurs hypothèses, en prenant en compte l'implantation des machines et ses conséquences sur les flux, le dimensionnement des matériels, la cadence qui supprime les embouteillages, entre autres paramètres d'aide à la décision. "Le matériel prend encore très souvent le pas dans les démarches d'investissement, regrette néanmoins Daniel Albertelli. Les clients hésitent parfois à investir dans l'immatériel." De ces outils, pourtant, dépendent les gains de productivité. Et leur succès est d'ores et déjà programmé. De mécaniciens, les industriels de la manutention se transforment donc en spécialistes de la simulation et du logiciel. Empiétant ainsi sur le territoire des sociétés d'ingénierie. Le conflit éclatera-t-il? La manutention est un monde civilisé; elle fera tout pour l'éviter. Philippe DESFILHES



Evolution de la production française de matériels de manutention branche par branche



Levage Manutention continue Chariots





Stockage Robotisation





bon à savoir Organismes

Syndicat des industries de matériels de manutention (Simma), 39-41, rue Louis-Blanc 92400 Courbevoie.

Tél.: 47-17-63-27.

Syndicat des entreprises de matériel de manutention commerce international (Cemaci).

Fédération nationale des distributeurs, loueurs et réparateurs de matériels de bâtiments, travaux publics et manutention (DLR). 28, rue Chaptal 94340 Joinville-le-Pont. Tél.: 43-97-00-41.

Chambre des loueurs et transporteurs industriels (CLTI). 30, rue Eugène-Flachat 75017 Paris. Tél.: 43-80-64-18.

Syndicat national des fabricants de palettes en bois (Sypal). 1, place André-Malraux 75001 Paris. Tél.: 42-60-30-27.

Ouvrages

"Manutention & Transitique, Qui fait quoi, 1995", édité par le Simma. Le répertoire des industriels de matériels de manutention.

"Entrepôts et magasins", par Michel Roux, Les Editions d'organisation. Conseils et méthodes pour optimiser un magasin ou concevoir une installation.

"Guide logistique, manutention et entrepôt", édition 1995, édité par "Logistiques Magazine". 1500sociétés recensées.

"La Préparation des commandes", par l'AFT-Iftim, aux éditions Celse. Les matériels et les méthodes de la préparation de commandes.



CONSTRUCTEURS ET INGÉNIERISTES: LA GUERRE N'AURA PAS LIEU

Des solutions plutôt que des produits. La manutention, à l'image de l'informatique, vit une véritable révolution. Ce qui pose des problèmes de frontières entre fabricants de matériels et sociétés d'ingénierie. Un code de bonne conduite devrait bientôt être signé.



Les constructeurs ont toujours associé matériel et conseil. "Il n'y a pas de manutention sans approche logistique", insiste Elisabeth Codevelle, déléguée générale du Syndicat des industries de manutention (Simma). C'est de plus en plus en vrai. La tendance, du côté des constructeurs, est en effet de proposer des installations plus complètes et d'associer à leur métier une approche logistique de plus en plus poussée. Dans quelle mesure concurrencent-ils alors les sociétés de conseil et d'ingénierie? La question se pose. A tel point que le Simma achève l'élaboration d'une charte de bonne conduite entre ingénieristes et constructeurs. Pour son président, Alain Poix, P-DG de Feralco-Lapouyade, "il s'agit que chacun sache bien où s'arrête la prestation de l'un et où commence celle de l'autre, pour développer l'esprit de partenariat au sein de la profession et mieux répondre aux besoins des clients". Le conseil est au coeur de l'activité des sociétés d'ingénierie. Avec, comme fil conducteur, la maîtrise des flux et de la productivité. Et un maître mot: l'amélioration de la performance. "Les problèmes d'obsolescence technique ou d'installations en porte à faux avec la demande actuelle sont les principaux motifs déclenchants de notre action aujourd'hui", indique Jean-Paul Stenac, directeur associé d'Ouroumoff Consultants. L'approche est globale, qu'elle porte sur la création d'une installation ou sur l'optimisation d'un site. Pour qu'une opération soit réussie, trois conditions doivent être remplies: une bonne conception, un matériel adapté et un système informatique cohérent. "L'ingénierie est le seul corps qui établisse un pont entre ces trois pôles", explique Christian Froissart, P-DG de Van Looy Logistique. Michel Roux, consultant en productique, résume la force de l'ingénierie: "Penser besoins avant de penser moyens." La société d'ingénierie dresse le cahier des charges de l'installation, précise et valide le dimensionnement, supervise les essais. Avec ou sans maîtrise d'oeuvre, selon les sociétés et les projets. "Notre première préoccupation est d'être sûrs que les technologies mises en oeuvre répondent bien au besoin des clients et d'aider ces derniers à faire le bon choix, insiste Daniel Albertelli, directeur du département productique de Serete. Les solutions technologiques ne manquent pas. Mais il faut retenir la plus adaptée. Nous sommes d'ailleurs un vecteur de diffusion pour certains constructeurs de taille moyenne."

Les ingénieristes se réservent les affaires complexes

La plus grosse partie du chiffre d'affaires des industries de la manutention est pourtant réalisée sans l'intervention d'une société d'ingénierie. De nombreuses solutions sont en effet "banalisées", et les constructeurs enregistrent beaucoup de commandes directes. Daniel Albertelli évalue en France la part gérée par les sociétés de conseil et d'ingénierie à 20% du chiffre d'affaires matériels et prestations constructeurs. Un chiffre jugé élevé par plusieurs constructeurs. "Le nombre de projets reste relativement faible, mais nous intervenons sur des affaires de taille et de complexité supérieures à la moyenne", explique Daniel Albertelli, en indiquant pour Serete une moyenne de projet de 30millions de francs, avec des affaires dont l'importance atteint ou dépasse 100millions (des chiffres dans lesquels la part de l'immobilier compte pour moitié). Un niveau d'affaires que l'on retrouve chez Ouroumoff Consultants, où Jean-Paul Sténac précise: "Sur un petit projet, la part dévolue à l'informatique et à la logistique est sensiblement égale au coût des équipements. Sur les gros projets, les équipements peuvent représenter 90% du coût de la réalisation." Liens entre le client, les offreurs et les objectifs, les sociétés d'ingénierie et de conseil mettent aussi en avant leur rôle de prescripteurs. Les constructeurs de matériels ne s'y trompent pas et les courtisent. Développant d'autre part une approche logistique de plus en plus poussée et revendiquant pour les plus importants d'entre eux un rôle d'ensembliers. Le cas de Fenwick-Linde apparaît significatif. Le constructeur de chariots intègre à son matériel des systèmes de plus en plus sophistiqués, permettant d'éviter les trajectoires inutiles et les erreurs de préhension ou d'adressage. L'informatique embarquée, en liaison avec un ordinateur central, "pilote" le cariste en lui fournissant ses instructions. Temps réel et traçabilité, optimisation des flux et de l'entreposage, l'approche est logistique, mais très liée au produit. Fenwick va plus loin, en revanche, quand il propose son logiciel de gestion d'entrepôt. "Nous faisons un pas dans l'activité logistique, et alors, c'est vrai, nous entrons en concurrence avec les sociétés de conseil et d'ingénierie", reconnaît Jean-Pierre Escudier, directeur du marketing de Fenwick. "Mais, dans l'esprit, insiste-t-il, nous restons accrochés aux chariots. Je considère l'intégration de la communication, travail technique, comme étant plutôt de notre ressort." Et Jean-Pierre Escudier d'expliquer qu'il est très difficile de démarcher les entrepôts pour proposer de la logistique et du matériel! Chez Mannesman-Demag, l'offre manutention est plus étendue, du levage aux systèmes automatisés et informatisés. Il n'entre pourtant pas dans la politique commerciale du constructeur d'aller trop avant dans l'étude des flux. "Nous proposons des installations clés en main quand la partie études est faible par rapport à la partie matériel, explique Christian Daubilly, directeur général. Lorsque les projets nécessitent une étude logistique approfondie, liée à des études de process informatiques, c'est le créneau des sociétés d'ingénierie." Autre exemple d'un constructeur à l'offre étendue, Vanderlande Industries. Cette société conçoit, fabrique et installe des systèmes de manutention intégrés pour charges isolées. "Il nous arrive de travailler en amont d'un projet lorsque le client a fait une bonne analyse de ses flux logistiques, indique Joèl Rocher, directeur général de Vanderlande en France. Mais nous essayons de ne pas impliquer trop en amont nos connaissances logistiques. Car il est difficile pour un constructeur de se faire payer ses études logistiques. De plus, notre analyse manque de l'objectivité nécessaire, puisque nous proposons notre matériel." Le partage des tâches dans ses grandes lignes apparaît donc bien accepté: conseil et prescription pour les ingénieristes, fourniture de matériel pour les constructeurs. Seul espace de chevauchement: l'intégration des éléments et la coordination des projets. Les grands constructeurs-ensembliers entendent jouer de plus en plus un rôle de maîtrise d'ouvrage, jusqu'ici attribué aux ingénieristes sur les grands projets.

Ph. D.



Une logistique de pointe pour les rations des soldats

L'armée a fait d'Angers la plaque tournante de ses rations de combat. Depuis deux ans, en effet, le Centre d'Angers-Les Ponts-de-Cé centralise le conditionnement des rations avant de les distribuer vers les établissements de ravitaillement des trois armes - ou directement vers le théâtre d'opérations. "Un traitement des rations de combat à cette échelle n'a pas d'équivalent en Europe", signale-t-on chez ABB Robotique, qui a fourni la ligne robotisée d'emballage et de conditionnement des rations. Sur cette ligne, neuf robots quatre axes chargent dix-huit produits dans la ration qui avance en continu, à la cadence de 1500rations par heure (neuf heures trente par jour). Le Centre des Ponts-de-Cé garde en stock

un mois de production, ainsi que les aliments constitutifs des rations. L'entrepôt dispose de 6000 emplacements palettes, gerbables ou non, ce qui permet d'accueillir jusqu'à 10000palettes. Fenwick-Linde est intervenu sur la partie entrepôt, avec ses chariots mais également avec ses logiciels de gestion des flux et de stockage. Jusqu'à 1000 mouvements de chariots par jour sont possibles. Au début de la chaîne, les box-palettes de constituants sont déchargés, saisis informatiquement et étiquetés. Le stock est actualisé. Chaque lot fait l'objet d'un prélèvement pour analyses microbiologique, chimique et organoleptique. Puis l'ordre de stockage - à un emplacement défini - est transmis successivement au chariot serveur pour dépose en gare d'entrée, puis au chariot de stockage grande hauteur. Toutes les transmissions se font par radiofréquence, et les caristes recoivent leurs ordres par l'intermédiaire du logiciel de gestion des flux. En fin de chaîne de conditionnement, un opérateur saisit les quantités de rations produites et étiquette les palettes afin d'en assurer la traçabilité. Pour finir, "quatorze menus de vingt-huit plats cuisinés diététiquement équilibrés" seront proposés aux militaires.



La manutention de A à Z

Depuis l'achat de Prodex, en septembre 1994, MTE fait partie de ces entreprises de manutention totalement polyvalentes. "Nous ne nous contentons pas de recevoir un plan et de chiffrer l'installation!" Thierry Ortmans, P-DG de MTE, place d'abord la démarche de son entreprise sur le plan de la logistique. "Il nous arrive de travailler avec des sociétés d'ingénierie, mais nos affaires les plus importantes ne passent pas par elles", expose-t-il. L'achat de Prodex? "Il manquait encore une corde à notre arc, le stockage dynamique." La filiale du groupe Legris regroupait déjà Savoye NSA, Cimat, BA Systèmes et Logarithme. "Cet ensemble nous permet de définir une solution en partenariat avec

le client, puis d'intervenir sur des éléments ou sur la solution d'ensemble, avec une approche flux et logistique." Exemple de solution globale, la distribution d'Interforum avec un magasin automatique de 30000palettes de Cimat, le système de préparation de commandes de Savoye NSA et l'informatique de Logarithme. "Mais nous n'intervenons que lorsqu'un certain nombre de données sont disponibles, sur les classifications ABC des produits, les définitions des flux et des volumes ou le nombre de colis multiproduits, de cartons ou de palettes complètes, explique Thierry Ortmans. La véritable frontière avec le travail de l'ingénieriste est là." Fort de ses 230millions de francs de chiffre d'affaires et de 30millions de résultat après impôt en 1994, MTE s'est fixé 300millions en 1995. "Avec l'intention d'accroître nos parts de marché en Europe. En Grande-Bretagne, nous négocions avec une entreprise capable de développer nos solutions, et nous pensons nous implanter en Allemagne par l'achat d'un constructeur", dévoile Thierry Ortmans.



L'HÔPITAL S'INSPIRE DE L'INDUSTRIE

Stocks importants et difficiles à gérer, traçabilité indispensable: les besoins des services hospitaliers s'apparentent de plus en plus à ceux des usines. Les industriels de la manutention en profitent.



L'un des grands enjeux de la pharmacie hospitalière est de regrouper les stocks, de les organiser et de les répartir. Quelques chiffres donnent une idée du niveau des besoins: une pharmacie hospitalière moyenne a un montant d'achat annuel de quelque 100millions de francs, stocke 2500 médicaments et environ 5000 références de matériels hospitaliers divers. Ses flux sont faibles: sept palettes de réception par jour, une centaine de services à livrer et de l'ordre de soixante-dix commandes par jour, selon les estimations de Serete Industries. "Dans le futur, il faudra savoir quelle prothèse a été installée sur quel malade, et suivre les articles à la boîte ou à l'objet, ajoute Bernard Hilaire, responsable de projets chez Serete. Le suivi des lots n'est pas nouveau dans les laboratoires pharmaceutiques, mais, désormais, il faudra être capable de suivre un article jusqu'au patient. Et pour cela identifier les flux physiques de manière très rigoureuse." Devant ces besoins, la démarche logistique utilisée dans l'industrie se retrouve de plus en plus souvent appliquée aux hôpitaux. Les solutions techniques sont identiques: stockage sur palettes, gestion informatisée, préparation des commandes à partir de dynamique et de statique, avec convoyage mécanisé pour les caisses, et terminaux d'aide. Enfin, camions adaptés aux tournées à l'intérieur de l'hôpital. Quelques projets sont en cours de réalisation. Les professionnels de la manutention surveillent ce marché avec beaucoup d'intérêt. Ainsi, à Paris, la structure du futur hôpital européen Georges-Pompidou (ouverture prévue en octobre 1998) va très loin dans son approche logistique. Bien au-delà de la gestion des flux matières. Frédérique Brayda-Casabonne, chef de projet en organisation logistique à l'Assistance publique des Hôpitaux de Paris, explique: "Le pari est de construire cet hôpital autour de la fonction logistique prise au sens le plus large: gestion des flux humains, des flux physiques et des flux d'informations." Le projet de cet hôpital européen est de concentrer l'activité des hôpitaux Laènnec, Broussais, Saint-Lazare et Boucicaut sur un site neuf de 800lits. Pour Denis Ducasse, animateur de l'atelier logistique du projet, c'est sur la gestion des flux matières que la démarche logistique est la plus explicite: "A Laènnec, les coûts des opérations sur ces flux sont estimés à 25% des budgets d'approvisionnement, explique-t-il. S'y ajoutent des coûts de stocks non négligeables, évalués à près de trois mois de consommation, en comptant les stocks terminaux." A Montpellier, l'hôpital Arnaud- de-Villeneuve, qui a ouvert ses lits en 1993, a également adopté une démarche logistique ambitieuse. En 1996, une plate-forme de 5000mètres carrés gérera l'approvisionnement de l'hôpital. "Tout sauf la restauration, soit 7000références et 8000lignes de commandes par jour, en direction des services pharmaceutique et économique", indique Hervé Labrouve, qui gère la logistique du projet. Le suivi des flux par codes à barres lui apparaît comme un atout majeur sur le plan de la qualité. "La traçabilité est un élément important de l'aide au fonctionnement des services médicaux, explique Hervé Labrouve. Les gains de productivité et la maîtrise des coûts de fonctionnement découleront des économies liées aux coûts de possession du stock. Notre objectif est de parvenir à vingt-cinq jours de stock, comme nous y sommes tenus légalement. Aujourd'hui, selon les produits, les temps de stockage oscillent entre vingt-cinq et quarante jours." Ce progrès a néanmoins un corollaire: la réduction d'effectifs sera sensible: 20% des 145personnes affectées à la partie logistique seront obligées de rejoindre d'autres services... Ph. D.



Des services dimensionnés par logiciel

Le service d'accueil des urgences de l'hôpital européen Georges-Pompidou à Paris, les blocs opératoires du CHU de Clermont-Ferrand et du CHG de Bourges, le service d'ophtalmologie de l'hôpital Saint-Antoine à Paris ont un point commun: ils ont été assistés par le logiciel de simulation de Serete Industries. A Clermont-Ferrand, par exemple, l'objectif est d'identifier et de quantifier les instruments après l'extension de l'activité du bloc opératoire. Le nombre d'opérations, le temps de transport entre le bloc stérilisation et la table d'opération, où les temps de traitement sont connus. Reste à trouver le meilleur équilibre, en comparant la réduction du coût d'exploitation de la future unité de stérilisation centrale (taux de remplissage des autoclaves, effectifs et horaires...) avec celui de l'achat d'instruments complémentaires. Le logiciel intervient ici comme il le ferait dans un atelier de production. Ou comme à la RATP, à la SNCF ou encore à La Poste, dans des domaines qui sortent de l'industrie.



LA PRÉPARATION DE COMMANDES, UN PASSAGE OBLIGÉ

Réduction des erreurs et des stocks, gains de temps et de productivité. La préparation de commandes automatisée fait partie des investissements préférés des industriels. Seule contrainte: la gestion des à-coups.



La préparation de commandes a la faveur des industriels. "Aujourd'hui, le seul secteur qui marche dans la manutention, c'est la préparation de commandes", estime Christian Froissart, P-DG de la société d'ingénierie Van Looy Logistique. Les raisons de cet engouement sont simples: la préparation de commandes est l'un des investissements les plus rentables de la chaîne manutention-logistique. Première illustration: le site d'Huizingen, dans la région de Bruxelles, où Siemens a regroupé quatre magasins de vente et de pièces détachées. Lancé en 1990 et confié à Van Looy Logistique, le projet comportait une zone de préparation de commandes et une zone de stockage, dans laquelle des équipements automatiques, semi-automatiques et manuels, manutentionnent et stockent des palettes et des charges de poids et de dimensions variés. Les procédures informatiques, l'identification des charges par codes à barres et la communication en temps réel avec les équipements de stockage et de préparation de commandes permettent de suivre en temps réel les charges tout au long du processus: réception, stockage, traitement et préparation de la commande, expédition. Mise en route en août 1993, l'installation a permis de réduire les stocks de 30% tout en augmentant la fiabilité et la rapidité de la livraison, dont le délai est passé à un jour, l'installation permettant de traiter quotidiennement 2700lignes de commandes. Autre exemple, le centre de distribution de chaussures d'Hoogenbosch, aux Pays-Bas. Installé par Vanderlande, il permet de traiter 120000articles par journée de huit heures, en direction de 360points de vente. Le centre est installé sur une surface totale de 15000mètres carrés et divisé en trois zones: réception, stockage et préparation de commandes. Montant de l'investissement pour la partie stockage, le système intégré de préparation et l'informatique de gestion: 100millions de francs. La préparation de commandes est faite à partir de trois zones de stockage, selon la méthode dite "batchpicking", pour 49magasins simultanément. "Ce site est opérationnel depuis février 1992, en remplacement d'un site où le même effectif de 90personnes permettait de traiter 60000articles par jour", indique Kees de Korte, le responsable de la distribution. Un gain de productivité d'un facteur deux. Autre point mis en avant par Kees de Korte, le taux de fiabilité du processus, de 99,97, proche du "zéro défaut".

Des avantages spectaculaires

Réduction des erreurs de préparation, diminution des stocks, économie de personnel, gain de temps, les avantages cumulés d'une préparation de commande "intelligemment" conçue et automatisée sont spectaculaires. Encore faut-il commencer par faire face à deux difficultésmajeures: les hauts et les bas de la demande journalière et la gestion de l'ensemble picking-tri-regroupement complexe. La demande est en effet souvent variable, en nombre de commandes, mais aussi en nombre de lignes et de quantités à servir. D'autre part, le processus d'assemblage est complexe, avec plusieurs zones de picking (bacs, palettes) pouvant travailler en parallèle et une zone de tri-regroupement des lignes de commandes. Hervé Hillion, P-DG de Productive Edge Associates (PEA), estime que l'optimisation des performances passe par une bonne planification à court ou à moyen terme, à l'horizon d'une semaine ou plus. "L'objectif est de lisser autant que possible la charge et d'ajuster la capacité en conséquence. Au niveau de l'ordonnancement, il faut respecter les délais sous contrainte des différentes zones de picking ou de regroupement. Les enjeux d'un lissage optimisé de la charge en préparation de commandes sont particulièrement importants, même sur un portefeuille de commandes de très courte durée, de deux à trois jours." Hervé Hillion insiste sur l'importance d'équilibrer simultanément la charge de toutes les fonctions concernées, notamment le picking dans les différentes zones de stockage et le tri-regroupement. "Il est évident que le lissage manuel n'est plus suffisant, explique-t-il, et qu'il faut mettre en oeuvre des techniques mathématiques."

Des systèmes spécifiques et sophistiqués

Afin d'optimiser globalement la préparation de commandes, des logiciels ont donc été développés. Productive Edge Associates a ainsi mis au point un outil spécifique."Notre logiciel, explique Hervé Hillion, intègre l'ensemble des facteurs: contraintes de délais, contraintes de capacité, profil de réception des commandes, contraintes d'expédition..." Ce logiciel permet d'élaborer les prévisions, la planification et le programme d'ordonnancement en fonction de différents paramètres tels que la taille des batchs de lancement ou les priorités des utilisateurs. La manutention, décidément, devient un complexe exercice d'informaticien! Ph. D.



Un taux d'erreurs deux cents fois plus faible

Schering-Plough, sur son site de fabrication pharmaceutique d'Hérouville-Saint-Clair, près de Caen, a lui aussi franchi le pas de l'automatisation pour sa préparation de commandes. "Nous avons remplacé notre ancien système - classique, avec ses convoyeurs à rouleaux et son prélèvement sur dynamique - par un système Demag, avec carrousel et préparation des commandes assistée par ordinateur", expose Yvon Audiot, responsable distribution-transports. L'installation, opérationnelle depuis avril 1994, a demandé cinq mois - le projet, un an et demi. Aujourd'hui, les résultats sont probants. Le temps de circuit d'une commande est passé de vingt-sept à quatre minutes, et le taux d'erreur de deux lignes pour cent lignes (avant contrôle) à moins d'une ligne pour dix mille. "Les personnes travaillent deux par deux en autocontrôle, explique Yvon Audiot, ce qui a permis d'économiser un poste d'agent de maîtrise." Le personnel affecté à la préparation des commandes est passé de quatre à deux personnes. Avec une productivité passée de soixante-quinze lignes à cent cinquante-cinq par heure en moyenne (et cinquante-six produits par ligne). Yvon Audiot insiste sur le gain de surface au sol (540mètres carrés récupérés) et sur la traçabilité intégrale des approvisionnements et de la préparation. "C'est particulièrement important pour nous, laboratoires pharmaceutiques, car nous sommes obligés de répondre à toute procédure de rappel des médicaments."



LES OUTILS INFORMATIQUES S'ADAPTENT À LA LOGISTIQUE

Les logisticiens ne peuvent plus aujourd'hui se passer des logiciels de gestion et de suivi de la production, ni de l'identification par codes à barres, ni même de la CAO.



Point de salut hors d'une bonne organisation pour optimiser les flux à l'intérieur de l'entreprise! Même si elle devient incontournable, l'informatique arrive ensuite. Impossible, cependant, de trouver une rubrique baptisée "gestion logistique" dans les catalogues de logiciels de gestion industrielle. A dire vrai, cette absence traduit plus un état de fait qu'une lacune de l'offre. Dans une entreprise, la dimension logistique est sans doute l'une des plus polymorphes qui soient: tous les services sont concernés. L'offre est à l'image du caractère transversal de la logistique: des fabricants de chariots élévateurs qui ont pris conscience du rôle de l'informatique se convertissent au logiciel, tandis que des éditeurs de CAO ou de GPAO mettent le nez hors du bureau d'études pour s'intéresser à l'art d'implanter un atelier. Hors des outils spécialisés, comme ceux dédiés à la gestion d'entrepôts, quelques familles de produits sont susceptibles, à différents niveaux, de participer au support des fonctions logistiques de l'entreprise.

Organisation de la production

A tout seigneur tout honneur. Le noyau "historique" de l'écrasante majorité des logiciels de GPAO, le système MRP, est par essence au service de la logistique. Créé aux Etats-Unis dans les années60 pour répondre aux insuffisances des méthodes traditionnelles de gestion de stock, le MRP (Planification des ressources matérielles) s'est imposé comme un système standard de régulation de la production: il gère notamment tout ce qui est nomenclatures produits, stocks et besoins en approvisionnement. Il a été perfectionné au début des années80 par l'approche dite MRPII (Planification des ressources de fabrication), qui assure une planification étendue. A côté de leur vocation première d'organisation de la production (calcul des besoins, édition de gammes, nomenclatures et ordres de fabrication), les logiciels de GPAO assurent une palette plus ou moins large de fonctions logistiques. Les plus courantes sont la gestion des stocks et celle des achats. Il est aujourd'hui possible de trouver des fonctionnalités de suivi de fabrication, gestion de la traçabilité, distribution, EDI, gestion d'entrepôt, gestion des magasins, des lots, des palettes, des livraisons associées à la GPAO. Plus de 300logiciels de gestion de production sont répertoriés sur le marché français. Toutes ces fonctionnalités se retrouvent également dans des logiciels autonomes. Cependant, le choix d'une solution "tout en un" se révèle aujourd'hui pertinent. La simplicité d'exploitation, la cohérence des données et la rapidité de la mise à jour de l'information en ressortent gagnantes.

Suivi de la production

C'est le vaste champ de l'identification automatique: ces outils se situent à l'étage inférieur à la GPAO et autres logiciels de gestion. Par rapport à l'organisation existante, au flux de matières, ces outils de suivi de production constituent l'un des meilleurs moyens de retour d'information qui soient. Le schéma est simple: le produit ou le composant est identifié par une étiquette. De nombreux supports physiques existent - étiquette radio, infrarouge -, mais l'étiquette code à barres reste la plus simple et la plus répandue. Les données codées sur l'étiquette sont lues par un lecteur laser fixe ou portable, selon les applications, puis traitées par des logiciels spécialisés, le plus souvent vendus par les fournisseurs de matériel. Les données peuvent ensuite remonter à une supervision, un logiciel de suivi de production, de gestion de stocks ou de GPAO. L'identification automatique, et particulièrement le code à barres, son avatar le plus fréquent, font le bonheur des logisticiens. C'est même l'espéranto de l'industrie, puisque l'on peut traiter ce que l'on veut. En introduisant un système d'identification automatique, Siemens Automative a pu, dans ses ateliers toulousains, supprimer les ordres de fabrication et les kanbans. Le secteur agro-alimentaire, dont les process sont obligatoirement ultrarapides, est lui aussi friand de codes à barres. Plus aucune usine d'agro-alimentaire n'informatise aujourd'hui sa gestion sans saupoudrer ses ateliers de codes à barres. Gervais Danone les utilise pour suivre sa fabrication de la réception des matières premières jusqu'à la réception chez le client. Si un lot de yaourts est contaminé par une bactérie, le fabricant pourra savoir d'où vient le lait. Et l'outil informatique rend aussi possible son organisation logistique: identifiées avec précision, les palettes peuvent être expédiées dans le réseau de distribution, jusque chez le client final, sans attendre la fin des tests bactériologiques - menés sur des prélèvements - qui durent quatre jours. Avant l'arrivée des outils informatiques, l'histoire de la logistique a été parsemée d'anecdotes. Personne dans l'aéronautique ne s'en est vanté, mais il arrivait souvent, en l'absence de moyens de suivi, qu'un aileron soit livré à la place d'un train d'atterrissage...

Ordonnancement, modélisation et simulation

L'avantage de ces outils, qui travaillent selon diverses méthodes d'optimisation et de modélisation (Pert, Gantt, programmation par contraintes, analyse systémique, etc.), réside dans une précision largement supérieure à celle des logiciels de gestion. Face aux besoins des logisticiens, ils fournissent deux types de réponses. En tant qu'outil de planification fine de la production, de gestion d'atelier au jour le jour, les logiciels d'ordonnancement permettent de fixer les délais, de prendre en compte les aléas (voir notre guide d'achat page100). A côté des logiciels dédiés à une planification fine et à court terme existe toute une offre large d'outils de modélisation. L'un des cas le plus typiques d'application vise les problématiques de réimplantation d'atelier ou d'amélioration de l'existant. La simulation permet de tester différentes hypothèses de réorganisation, en modélisant les équipements de production, les lignes d'assemblage et le flux de matières. La démarche consiste à construire un système idéal et abstrait avant de valider un système optimal tenant compte des contraintes.

CAO

Rien de mieux qu'une CAO - ou un autre logiciel graphique comme ceux de gestion de patrimoine - pour étudier rapidement l'implantation d'une usine ou d'un atelier. Renault utilise ainsi des logiciels Intergraph pour modéliser l'installation de ses moyens de production. Des surfaces de centaines de milliers de mètres carrés (l'usine de Flins occupe 750000mètres carrés), com-prenant 30000 à 50000équipements, peuvent être modélisées. Avantage de ce type de démarche, l'ensemble de l'information est disponible simultanément pour tous les acteurs d'un projet. Laurent VIEL

USINE NOUVELLE N°2494

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