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PME-ETI

Manutention, Manitou, exportateur tout-terrain

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Le fabricant ligérien de chariots pour l’agriculture et la construction reste la référence mondiale sur un marché qu’il a inventé. Il inaugure notre série sur les champions cachés de l’industrie.

Manutention, Manitou, exportateur tout-terrain
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© Manitou s’est introduit sur un nouveau marché : la maintenance des engins miniers.

Qu’y a-t-il de commun entre un élevage du Morbihan, une mine de charbon sud-africaine et un chantier du New Jersey ? On y trouve un chariot Manitou à l’action. Manitou, c’est l’archétype de l’entreprise de taille intermédiaire (ETI) dont on rêve tant en France. Un industriel à ancrage local profond, innovant, doté d’un solide actionnariat familial et coté en Bourse, cultivant une marque forte et tourné vers les marchés mondiaux. Un modèle capable, aussi, de résister à une crise comme celle de 2009 : l’industriel perdait alors la moitié de son chiffre d’affaires et accusait de lourdes pertes aggravées par le rachat de l’américain Gehl… une semaine avant la faillite de Lehman Brothers. Revenu dans le vert, il a vu ses ventes rebondir de 80% en trois ans. Cette résilience, le groupe d’Ancenis (Loire-Atlantique) la doit à ses produits et à son activité internationale. Il exporte les deux tiers de ses chariots rouges. Outre ses quatre usines françaises, situées dans un rayon de 100 km, il en possède une en Italie et trois aux États-Unis. « L’international est dans nos gènes, avec 22 filiales et une présence dans 120 pays via 1 400 concessionnaires , lance Jean-Christophe Giroux, le directeur général arrivé en pleine crise. Nos chariots sont magiques, leurs applications s’étendent sans cesse. » Parmi les derniers succès : les mines. Les chariots télescopiques s’y révèlent parfaits pour la maintenance des engins. Manitou, c’est l’histoire d’une PME restée championne sur un marché que le fondateur, Marcel Braud, 80 ans, a inventé en 1958 : celui du chariot tout-terrain. Une niche sur laquelle l’ETI affronte désormais les géants Caterpillar, JCB, John Deere ou Claas.

75 % des ventes à l’international

  • Effectif 3 400 salariés, dont 40% à l’étranger
  • Croissance + 12% à 1,26 milliard d’euros (prévision 2012)
  • Marge opérationnelle 4,6% (1er sem. 2012)
  • Dette 35% des fonds propres

Pas de modèle unique

Manitou lancera ensuite ses chariots à mât télescopique, des couteaux suisses pour l’agriculture ou la construction. Ils restent le fer de lance du groupe, qui détient 25% de ce marché mondial. Suivrons nacelles, chargeuses compactes et, depuis un an, les chariots industriels après l’arrêt d’un long partenariat avec Toyota. Derrière ce succès et les 9 500 machines vendues en 2012 ? L’innovation et le marketing. "Notre force, c’est l’écoute des marchés, assène Fernand Mira, le vice-président de l’unité produits à Ancenis. Banal ? Peut-être. Mais nous faisons travailler nos équipes commerciales avec celles du marketing stratégique et de la R & D." Cette osmose alimente le plan produit avec une dizaine de lancements tous les cinq ans, dont deux ou trois produits de référence, comme le MLT 840 pour l’agriculture ou, au premier trimestre, une gamme pour la construction aux dernières normes d’émissions.

L’ETI met un soin particulier à coller aux usages. À Ancenis sont assemblés des chariots destinés à la Grande-Bretagne et à l’Allemagne. Car il n’y a pas de modèle unique. Outre-Manche, les cabines centrales face au mât télescopique ne sont pas appréciées. Des chariots ont donc été conçus avec une cabine déportée. Les chefs de chantier allemands ne jurent que par les grues. La réponse ? De gros « télescopiques » rotatifs : ils ont la polyvalence des chariots mais ressemblent à une grue ! Les loueurs rechignent aux coûteuses innovations, mais sur certains engins le démarrage "stop and start" les a séduit.

Cette approche différenciée, Manitou la cultive via son réseau de distribution ou ses clubs d’utilisateurs. "Nous sondons aussi en profondeur un marché en interrogeant des utilisateurs, des banquiers, des distributeurs, lance Maxime Deroch, le directeur du développement. Je viens de le faire au Brésil. Cela permet d’imaginer des lancements ou des adaptations." Sur certaines gammes, plutôt que de multiplier les développements, l’ETI a préféré nouer des accords croisés, comme avec le géant chinois Hangcha pour jouer sa carte dans les chariots industriels après la rupture avec Toyota. En termes de modèle industriel, le groupe décline ce pragmatisme avec la quête d’un bon équilibre entre productivité et différenciation. "Nous intégrons des concepts comme la différenciation retardée sur des bases communes de châssis. L’enjeu est d’y parvenir sans dégrader la performance", note Jean-Christophe Giroux.

Doubler de taille en 2016

Manitou a même renoncé à travailler à 100% en flux tiré : avec 1 500 fournisseurs, qui n’étaient pas tous au top niveau dès qu’une pièce manquait, la ligne s’enrayait. Car le groupe a fait le choix d’externaliser 75% des composants, à commencer par les moteurs achetés à Mercedes, Perkins, Kubota ou John Deere… Les équipes de R&D (225 personnes) se concentrent alors sur les fonctions clés : performance globale, levage, électronique… Sans oublier le style, avec un designer intégré. Mot d’ordre : une stratégie premium, y compris pour le prix, ce qui fait tousser les clients mais leur assure un solide marché de l’occasion. Fort de ce "pricing power", Jean-Christophe Giroux regarde un peu détaché le débat sur la compétitivité du site français. "Ce sujet n’est pas majeur, précise-t-il. Nous sommes concepteurs et assembleurs. La main-d’œuvre pèse 15% de nos coûts. Délocaliser et la réduire de 20% ne vaut pas la peine". En revanche, la flexibilité, autre débat d’actualité, lui semble essentielle face à des marchés évoluant désormais en "stop en go". "Nous avons une modulation temps de vingt jours par an, j’aimerais aller au-delà", précise-t-il. Une négociation serrée s’est engagée avec les syndicats sur ce sujet. Car il s’agit de suivre l’objectif pour 2016 : doubler de taille. En prenant, la prochaine vague, celle des pays émergents. Le marché de la manutention n’y est que balbutiant.

Pierre-Olivier Rouaud

le tableau de bord

facteurs de succès

  • Une marque puissante reconnue à travers le monde et à fort contenu de qualité et d’innovation
  • Un savoir-faire en matière d’adaptation au marché au plan mondial, y compris via des produits sur mesure (5% des ventes)
  • Une capacité de rebond grâce à un actionnariat familial (63,7%) stable

facteurs de risques

  • Une performance opérationnelle dont l’amélioration doit être poursuivie (achats, qualité, flexibilité…).
  • Une position à reconstruire sur le marché des chariots industriels
  • Une taille critique à augmenter, ce qui passe par des acquisitions (moyens financiers). Son exercice 2013 s’annonce stagnant.

Jean-christophe Giroux, un patron «évolutionnaire»

Dans une ETI familiale, l’arrivée d’un manager extérieur en pleine crise comme en 2009 (131 millions d’euros de pertes) ne va pas de soit. Surtout s’il a mené un rude plan social dans son job précédent – chez Alcatel Lucent France –, et qu’il remplace le fils du fondateur débarqué par les administrateurs. De fait, entre plan de départ et arrêt de l’intérim, l’arrivée de Jean-Christophe Giroux, 47 ans, se traduira par une baisse d’effectif de 1 000 personnes (regagné depuis). « Mais, jure-t-il, je ne suis pas un “cost killer”. Nos produits sont fantastiques, les salariés très engagés les adorent. Les brusquer est contre-productif. J’ai changé peu de chose. J’ai formalisé les process et instauré plus de rigueur en qualité, qui sert maintenant de base à l’intéressement. » Prochain combat : le service.

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