MANAGEMENTCOMMENT LES ENTREPRISES RENDENT OPÉRATIONNEL LE REENGINEERINGLes entreprises retiennent surtout de cette révolution de l'organisation ce qui concerne le traitement des processus.Elles l'adaptent en gommant ce que la méthode a de radical.

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COMMENT LES ENTREPRISES RENDENT OPÉRATIONNEL LE REENGINEERING

Les entreprises retiennent surtout de cette révolution de l'organisation ce qui concerne le traitement des processus.Elles l'adaptent en gommant ce que la méthode a de radical.



Le reengineering change à la fois l'organisation des entreprises et la manière dont on change cette organisation. La méthode "s'est répandue comme une traînée de poudre", observe une enquête effectuée par CSC auprès d'entreprises nord-américaines et européennes. Mais, précise le cabinet de conseil, dont le patron n'est autre que James Champy, co-inventeur avec Michael Hammer du reengineering, "beaucoup d'entreprises semblent passer à côté du concept originel". Entre les méthodes décrites par les deux auteurs dans leur ouvrage et celles que mettent en oeuvre les entreprises, il y a parfois plus que des nuances. Cela rend-il le reengineering moins efficace qu'il ne pourrait l'être? Ou bien est-ce la condition nécessaire pour s'adapter au terrain et pour surmonter les obstacles qu'il rencontre inévitablement? Les deux interprétations ne s'excluent pas. Le reengineering repose sur des principes simples. Il invite les entreprises à raisonner en termes de processus, ce qui, tout le monde en est d'accord, est très positif. Mais, ces processus, il vise à les reconstruire radicalement et en allant vite, ce qui pose plus de problèmes. En particulier celui de sa compatibilité avec les autres méthodes de management.

Reconstruire les processus

Avec le reengineering, on ne se contente pas de réorganiser des services, on reconstruit des processus. Mais qu'est ce qu'un processus? Une chaîne d'opérations comportant une entrée et une sortie. Les commandes, par exemple, ou les achats. Mydrin-Lambiotte, PMI nivernaise spécialisée dans les adhésifs (140 millions de francs de chiffre d'affaires, 150 personnes), a choisi de faire porter en priorité ses efforts sur ces deux activités (en fait, sur une partie seulement des commandes) parce qu'il était évident pour la direction que c'était là que se situaient les principaux problèmes. Adidas France a recensé les "processus critiques": marketing, approvisionnements, budgets, litiges. Après les avoir envisagés séparément, l'entreprise a décidé de regrouper le traitement des stocks et des livraisons, estimant qu'ils ne constituaient qu'un seul processus. Elle a jugé que la qualité n'en était pas un (elle relève plus de la procédure) et ne l'a pas incluse dans le champ du reengineering. Alcatel Réseau d'Entreprise s'est attaqué à l'ensemble de son système logistique. Au sein d'une division de Norton (filiale américaine de Saint-Gobain), qui souffrait d'une dérive de ses délais et de ses stocks, on est intervenu sur la saisie des commandes, la planification de la production, les prévisions des ventes et les ventes. On a pris en compte les ventes, et non les services commerciaux. Adoptant une démarche transversale, le reengineering reconfigure les processus sans tenir compte des cloisonnements existants. La règle d'or: ne faire que ce qu'il faut faire et le faire là où il faut le faire. Ce qui passe par des déplacements, des regroupements et des suppressions de tâches. Les grandes entreprises aux structures complexes ne sont pas les seules à donner matière à de telles opérations.

Des PMI se regroupent et confrontent leurs expériences

A la suite de la lecture d'un article publié dans "L'Usine Nouvelle" du 25novembre 1993 consacré au reengineering, des dirigeants de PMI nivernais ont décidé, à l'initiative de la Chambre de commerce et d'industrie de Nevers, de créer une sorte de club en vue de mettre en oeuvre cette méthode (avec l'aide d'un consultant) et de confronter leurs expériences. Alain Deriane ne regrette pas de s'être engagé dans cette action. P-DG de Sonimétal (appareils d'éclairage, 30millions de francs de chiffre d'affaires, 60personnes), il s'est attaqué au traitement des commandes. "En décortiquant les processus, on trouve matière à les alléger, affirme-t-il. Nous avons supprimé des éléments d'information inutiles, et même le suivi individuel de l'activité de chaque opérateur." Chez Mydrin-Lambiotte, où le processus d'approvisionnements était, de l'aveu même du directeur général, Georges Bodnar, "extrêmement éparpillé", on a modulé les procédures en fonction des volumes et des rythmes. Même démarche chez Facom Nevers, où l'on élimine les doublons entre achats et comptabilité et où l'on demande aux fournisseurs de placer leurs factures dans le colis d'expédition. Pour recenser les processus critiques, détecter les dysfonctionnements, repenser les circuits de circulation de l'information et la combinaison des tâches, les entreprises disposent d'outils; beaucoup utilisent des "cartes de processus" qui permettent de visualiser les chaînes des opérations entre les différents acteurs impliqués. Sur l'apport positif du raisonnement en termes de processus, tout le monde est d'accord. Même si le reengineering n'en est pas l'inventeur : quelques consultants s'en étaient faits les promoteurs dans le cadre du traitement de la complexité, et des entreprises y étaient venues de manière empirique. Il contribue fortement à vulgariser et à systématiser la démarche.

Savoir jusqu'où on peut aller trop loin

Pour faire du rengineering au vrai sens du terme, il ne suffit pas de remettre en cause les processus, il faut le faire de manière radicale et en allant vite. Dans leur livre, Michael Hammer et James Champy le soulignent: il faut "tout reprendre" et "recommencer à zéro". Au point que des dirigeants s'inspirent du reengineering sans se réclamer ouvertement du label: "Certains salariés pourraient croire que nous voulons mettre l'entreprise à feu et à sang", dit l'un d'eux. Dans certains esprits, reengineering est en effet synonyme de restructuration sauvage. De fait, il entraîne souvent des suppressions d'emplois. Dans son enquête, CSC constate que c'est le cas dans 84% des entreprises européennes interrogées et ayant fait appel à la méthode (elles sont un peu moins de cent et réalisent un chiffre d'affaires de plus de 3milliards de francs), la moyenne étant de 1000 et la médiane de 400. Les adeptes du reengineering font observer que ces restructurations sont en tout état de cause inévitables et que la méthode a le mérite de les rendre intelligentes. En fait, le reengineering a fait son apparition au moment où les entreprises se voyaient dans l'obligation de réduire de manière drastique leurs coûts. Ce n'est pas étranger à son succès, mais le champ d'intervention de la méthode est plus vaste. Chez Adidas France, c'est après que les restructurations eurent été effectuées, et après que la décision de se séparer des unités de production eut été appliquée, que l'opération de reengineering a été lancée. "Elle a supprimé des postes de travail, mais en a aussi créé, par exemple dans le télémarketing", observe Jean-Claude Fechter, directeur logistique et approvisionnements. Chez Rittal France (armoires électriques), l'opération lancée en septembre entre dans le cadre d'un projet visant à doubler le chiffre d'affaires en trois ans. Chez Sonimétal et chez Mydrin-Lambiotte, un meilleur traitement des commandes a permis de conclure des affaires qui échappaient à ces entreprises pour des raisons de délai. Quant à Facom Nevers, sa direction avait pris l'engagement de reclasser les salariés éventuellement affectés par l'opération engagée. Est-ce vraiment conforme à l'esprit du reengineering selon Hammer et Champy? Michel Carré, directeur de l'unité, ne s'est pas posé la question. "Les prophètes du reengineering peuvent sacrifier à l'intégrisme, ironise un chef d'entreprise; les pratiquants sont tolérants." En fait, beaucoup de dirigeants estiment que l'adhésion du personnel est d'autant plus nécessaire que les changements sont importants et que, sauf situation de crise, autant éviter de faire de la méthode un épouvantail.

Des actions stimulantes et qui tiennent leurs promesses

Ambition des objectifs et rapidité de la mise en oeuvre: ce sont deux principes de base du reengineering. Les entreprises vont-elles aussi loin qu'elles le pourraient dans cette voie? Non, affirme le rapport de CSC, et elles ont tort. Mais nombreux sont les dirigeants qui estiment que la méthode les a déjà fortement stimulés:"Ce que l'on a fait grâce à elle, observe Georges Bodnar, on aurait pu le faire sans elle, mais, précisément, on ne l'a pas fait. Elle nous a permis de structurer nos bonnes intentions et nous a donné un fil directeur." Tout ne relève pas d'un traitement par le reengineering. "Il y a des choses que l'on peut améliorer rapidement et d'autres qui exigent une démarche progressive, affirme Michel Carré. Parmi les premières, la reconfiguration des achats. Parmi les secondes, la réduction des temps de changement de série, que nous avons réalisée dans le cadre d'une action de progrès." D'une manière générale, les entreprises soumises à un changement brutal de leur environnement sont pratiquement condamnées au reengineering. "Si beaucoup de sociétés informatiques le pratiquent, c'est parce que le passage d'une logique technologique à une logique de marché les y conduit. Demain, le passage d'une logique technocratique à une logique commerciale devrait avoir les mêmes effets dans les télécommunications", affirme Antoine Raymond, président du directoire du cabinet de conseil Symmetrix Europe.Même les adeptes d'un reengineering pur et dur ne préconisent pas de tout chambouler à la fois. Ils conseillent de traiter les processus l'un après l'autre et proposent des techniques qui n'accélèrent le changement que parce qu'elles le maîtrisent (créer un comité de pilotage, faire porter les efforts sur des points où l'on peut obtenir des résultats tangibles et les faire connaître...). Combiner reengineering et autres méthodes

La mise en oeuvre du reengineering pose inévitablement un problème: est-il compatible avec d'autres méthodes de gestion? Avec certaines, les affinités sont fortes. Ainsi, comme lui, le management par les compétences, sur lequel travaillent nombre de directions des ressources humaines, a une approche transversale et vise au décloisonnement des organisations. Il ne peut que contribuer à adapter les hommes aux modes de travail auxquels conduit le reengineering. Mais sa mise en place demande du temps, alors que la reconfiguration des processus mise sur la rapidité. "Quand nous avons commencé à parler de reengineering, plusieurs personnes ont compris ingénierie simultanée, raconte Alain Deriane. En fait, le reengineering a bel est bien débouché sur son utilisation." L'ingénierie simultanée est en effet l'un des moyens privilégiés auxquels on fait appel pour reconfigurer les processus de conception et de développement des produits. Autre méthode utilisée à la suite de telles opérations: la gestion par projets. Avec la qualité, les relations sont plus compliquées. Une enquête de l'Institut Qualité et management montre d'ailleurs que les responsables qualité se méfient du reengineering. Ils y voient "une mode lancée par les consultants pour vendre". Entre les deux méthodes, il peut y avoir des incompatibilités - mieux vaut réfléchir avant d'articuler une reconfiguration, qui exige une remise en cause radicale, et une certification ISO, qui implique une stabilisation des procédures opérationnelles - mais elles sont circonstantielles. Elles ont, en dernière analyse, le même objectif, la satisfaction du client, mais se placent sur des registres différents. Enfin, la plupart des entreprises qui recourent au reengineering le font avec l'aide d'un cabinet de conseil qui, à partir d'un canevas de base, se livre à des variations plus ou moins personnelles. Et tout laisse à penser que, avec le succès du reengineering, la tendance s'amplifiera. Jean Meilhaud







Attention au budget informatique!

La reconfiguration des processus prend appui sur les nouvelles technologies de l'information et les modes de fonctionnement qu'elles autorisent: réseaux, circulation horizontale de l'information, temps réel, centralisation et décentralisation des décisions selon les choix effectués. Mieux vaut donc attendre de définir un nouveau plan directeur informatique si l'on compte lancer une importante opération de reengineering! Dans certains cas, par exemple lorsque l'informatique est très cloisonnée par fonctions, la reconfiguration peut déboucher sur la préconisation d'investissements non négligeables. Si on ne les a pas prévus, on peut se trouver face à un dilemme désagréable: ou renoncer à certains bénéfices de l'opération (et décevoir ceux qui croient au changement), ou revoir son budget à la hausse. Selon certaines estimations, l'informatique représenterait en moyenne la moitié de l'investissement exigé par une opération de reengineering. Même les adeptes d'un reengineering pur et dur conseillent de traiter les processus l'un après l'autre et proposent des techniques qui n'accélèrent le changement que parce qu'elles le maîtrisent.



Bon à savoir

Le livre de , "Le Reengineering", demeure l'ouvrage de référence. Il a été publié en novembre 1993 en France et a été vendu depuis à 17600 exemplaires. (247p., 165F). Dunod,15, rue Gossin 92543 Montrouge. Tél.: 40-92-65-00.

Sylvaine Brunet et Hervé Gardin viennent de publier "Pratiques du reengineering", ouvrage qui mêle la réflexion et les conseils pratiques. Certaines techniques présentées sont propres au cabinet de conseil HGC, auquel appartiennent les auteurs. (198 p., 148F) ESF, 17, rue Viète 75854 Paris (XVIIe). Tél.: 47-63-68-76.

La revue "Qualité en mouvement" consacre, dans son numéro de janvier-février, un dossier au reengineering, et notamment à ses relations avec la qualité. (66p., 150F). Mouvement français pour la qualité, 5, esplanade Charles-de-Gaulle 92733 Nanterre Tél.: 47-29-09-29.

USINE NOUVELLE N°2492

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