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MANAGEMENTComment gérer le retour des expatriésPour les expatriés, le retour au pays s'accompagne souvent d'un cortège de traumatismes. Les entreprises commencent à prendre des mesures pour gérer le rapatriement, une étape clé dans la valorisation des carrières internationales.

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Comment gérer le retour des expatriés

Pour les expatriés, le retour au pays s'accompagne souvent d'un cortège de traumatismes. Les entreprises commencent à prendre des mesures pour gérer le rapatriement, une étape clé dans la valorisation des carrières internationales.



Pour Martial Châteauvieux, le choc a été rude. Après trois ans à Munich, son détachement auprès d'un client allemand a pris fin. Mais ce chef de projet a mis plusieurs mois à reconnaître les collègues croisés dans les couloirs parisiens de son entreprise, Cadextan. Pendant son absence, la société de services informatiques est passée de 20 à 70 salariés. Son ancien chef de service a été propulsé directeur général, et l'assistante de ce dernier, directrice des ressources humaines. Martial Châteauvieux, lui, a dû refaire la course au client... De retour au pays, cet expatrié loue à prix d'or un appartement au Raincy, dans la grisaille parisienne. Rien à voir avec les 85 mètres carrés munichois payés par l'entreprise. Son épouse, institutrice, et sa fille de 10 ans, ont retrouvé les lourds horaires des classes françaises. Résultat, la famille n'aspire qu'à une chose : plier bagage et repartir. Un cas unique, Martial Châteauvieux ? Malheureusement non ! Souvent sous-estimé par les employeurs comme par les salariés, le retour des expatriés n'est pas une sinécure. Soucieuses de préparer les dirigeants de demain, à transférer un savoir-faire ou de garder un oeil sur les agissements d'une filiale, les entreprises soignent les conditions de départ de leurs employés. Primes, aides au déménagement, prise en charge du logement, formations interculturelles..., le " kit " de l'expatriation est riche. Lorsqu'ils reviennent, en revanche, les cadres exilés et leurs familles sont souvent livrés à eux-mêmes. Et les sociétés (grands groupes et PME) ne sont pas toujours prêtes à gérer le cortège de traumatismes qui surgissent. " Il y a un double discours. Les entreprises veulent valoriser l'international. Mais elles ont une logique de court terme. Elles se précipitent pour envoyer des gens dans un environnement économique où elles doivent être présentes pour rester compétitives. Les expatriés saisissent l'opportunité sans mesurer les conséquences engendrées par un départ ou par un retour ", explique Jean-François Launay, de la Maison des Français à l'étranger, au ministère des Affaires étrangères.

Anticiper les chocs psychologiques et culturels

Pourtant, en revenant, le salarié a besoin d'assistance. D'abord parce que, à l'étranger, l'organisation des filiales est souvent plus sommaire, et les équipes plus réduites qu'à la maison mère. Du jour au lendemain, le cadre troque une structure proche de la PME contre une architecture matricielle et complexe où se multiplient les lourdeurs administratives. A lui d'en déchiffrer les modes de fonctionnement. Il n'est pas rare non plus, à l'heure des fusions et des acquisitions, que l'entreprise ait bouleversé les règles qu'il a connues avant son " éloignement ". " Le salarié perd ses repères ", estime Jean Perreau, ancien dirigeant de chez Bull, rentré d'Union soviétique en 1981 pour retrouver une France socialiste... Le choc est d'autant plus rude que l'expatrié s'attend à revenir en terrain connu. Sans compter qu'il a lui-même été transformé par son expérience internationale. De grands groupes, comme EdF ou France Télécom, assurent tenir compte de ces évolutions. Mais toutes les entreprises ne valorisent pas les compétences acquises à l'étranger. Cette jeune cadre de 27 ans envoyée par son groupe dans un pays de l'Est a déchanté en rentrant : " Quand on m'a présenté mon poste actuel, on m'a dit que je resterai l'interlocutrice privilégiée pour ce pays. En réalité, on m'a cantonnée à des tâches beaucoup moins nobles. Et, en tant que dernière arrivée, je n'ai pas traité les dossiers les plus intéressants. " Pis, des compétences gagnées à la force du poignet dans des pays difficiles sont parfois étouffées ! " Là-bas, j'avais une autonomie totale. Le directeur de l'usine était un autochtone, mais je rapportais à la France. J'étais chargée de mettre de l'ordre, d'établir une procédure interne et de mettre en place une stratégie. Mais, ici, l'organisation est mieux établie, et l'on m'a replacée dans une petite case. Mon supérieur a trouvé que j'avais pris beaucoup de liberté, et il s'est mis à contrôler tout ce que je faisais ", déplore-t-elle.

France Télécom a résolu la question. Pour satisfaire la soif d'autonomie et de reconnaissance de ses anciens expatriés, le groupe propose de les réintégrer dans ses start-up, filiales à fort potentiel. Une telle sollicitude demeure exceptionnelle. Du coup, nombre d'anciens détachés sont rapidement démotivés. Un état aggravé par une nostalgie propre aux expatriés. " Ils tirent orgueil de leur expérience. Et, même si celle-ci était dure ou désagréable, ils ont toujours tendance à la juger positive ", commente Jean-François Launay, de la Maison des Français à l'étranger.

Se préparer à la baisse du niveau de vie

Autre écueil classique du retour, la perte des privilèges. Fini, le paiement de la scolarisation des enfants, les compensations dans les pays à risque et la prise en charge, totale ou partielle, du logement ! Certes, l'âge d'or de l'expatriation est révolu ! Et les primes - surtout en Europe - sont revues à la baisse. Pourtant, à en croire les questionnaires remplis par les candidats au départ à la Maison des Français à l'étranger, l'expatriation est encore vécue comme un eldorado. Les motivations sont d'abord d'ordre financier ou fiscal. En outre, rares sont les expatriés qui savent résister aux fastes d'une vie exotique. " A Singapour, tous les expatriés ont une employée de maison philippine. C'est d'ailleurs le seul pays de la région où vous n'en avez qu'une ! Alors, il faut remettre les choses en perspective, et continuer, au quotidien, à débarrasser la table ! ", expose José-Maria Aulotte, envoyé à Singapour par le spécialiste des matériaux de construction, Lafarge. Son comportement reste l'exception. Au retour, la baisse du train de vie est le plus souvent mal vécue.

Les initiatives prises par quelques groupes

Pour éviter de telles déconvenues, le constructeur en informatique Hewlett-Packard effectue de savantes péréquations financières. " Notre système de rémunération des expatriés vise à ne pas créer un différentiel trop fort qui puisse nuire au retour ", explique Emmanuelle Venturi, responsable pour la gestion de la mobilité internationale chez Hewlett-Packard Europe. Le groupe pratique notamment l'égalisation fiscale. Il prend en charge les impôts dans le pays d'accueil et retient sur le salaire de l'expatrié la somme correspondant au montant de l'impôt qu'il aurait dû acquitter en France. De son côté, CNH, groupe de machinisme agricole et de matériels de B-TP né de la fusion entre Case et New Holland, offre une assistance fiscale la première année du retour. Quitte à financer les services d'un cabinet extérieur. " Nous voulons éviter inquiétudes et pertes de temps aux salariés qui reviennent ", précise Isabelle Gauthier, responsable de la gestion des expatriés. Dans ce groupe réellement international, tout est fait pour assurer un atterrissage en douceur. Outre le paiement du déménagement, CNH distribue, au retour - comme au départ - des primes " rideaux " destinées à couvrir les frais d'installation. Le groupe peut aussi aider à retrouver un logement. Et il paie jusqu'à soixante jours d'hôtel..., le temps des recherches. Le hic, c'est que les conditions d'expatriation sont telles qu'il est pratiquement impossible d'assurer, par la suite, leur compensation. Exemple : à son retour des Etats-Unis, ce cadre de Seb, dont les deux enfants fréquentent depuis un an une école internationale, aura bien du mal à financer leur scolarité dans un établissement du même niveau. " La seule véritable compensation, c'est le développement de carrière ", assure Yves Girouard, président du Cercle Magellan, un réseau de rencontres, d'échanges et d'informations sur la mobilité internationale.

Ne pas se tromper de point de chute

La situation au retour, c'est le coeur du problème. Comment libérer un poste lorsqu'un directeur opérationnel rechigne à lâcher la personne en place ? Comment faire concorder arrivées et départs, quand une mission se termine avec retard ? Les entreprises ont le plus grand mal à répondre aux attentes, aussi légitimes soient-elles. Et jugent totalement illusoire de chercher à les anticiper au moment du départ. " Nous vivons à l'heure du changement. Il est très difficile de dire à l'avance "Voici ce que vous ferez dans deux ans" ! Et il est pire de s'engager et de ne pas être capable de tenir ses promesses ! ", assure Isabelle Gauthier, chez CNH. Philippe Michel, directeur des ressources humaines de la direction internationale d'EdF, est tout aussi catégorique : dans un environnement mouvant où l'ouverture des marchés est de plus en plus difficile à prévoir, impossible de prédire les postes à pourvoir ! Et, d'après lui, c'est tant mieux : " Décider à l'avance du poste d'un salarié empêche de tenir compte de son évolution lors de son séjour à l'étranger. " Explication : les années passées hors de France poussant à progresser, l'idée que l'on se fait du retour a toutes les chances d'évoluer. " Il arrive, par exemple, qu'un cadre se découvre un intérêt pour un poste proche du terrain, alors que, avant son départ, il n'avait effectué que des tâches fonctionnelles ", renchérit Daniel Vitoux, directeur des ressources humaines de Seb. Seule politique possible, pour les grands groupes : gérer le passage à l'international comme un accélérateur de carrière. La tâche est facilitée lorsqu'il existe des passerelles entre les branches, comme chez Seb. L'entreprise met un point d'honneur à ce qu'un cadre ne retrouve jamais le poste qu'il avait avant son départ de l'Hexagone. Histoire de progresser ! Revers de la médaille, l'expatrié n'a pas la garantie de revenir dans la ville ou l'unité qu'il a quittées quelques années auparavant. " C'est la règle du jeu ! ", poursuit Daniel Vitoux. Même logique chez EdF : " Le passage à l'étranger n'est qu'une étape. Les salariés se frottent à l'international pour acquérir un savoir-faire et enrichir l'entreprise ", commente Philippe Michel. Leur expérience est donc valorisée

Pour mettre toutes les chances du côté des candidats au moment de leur retour, Hewlett-Packard confie à ses cadres dirigeants le soin de leur trouver un emploi. Cette mission échoit aux directeurs - opérationnels ou fonctionnels - qui ont sous leur responsabilité au minimum 200 à 300 personnes, de manière qu'ils aient un poste à pourvoir au niveau recherché. Le géant Schneider Electric mise, lui, sur la technique du parrainage. Au moment du départ, chaque expatrié est placé sous l'aile protectrice d'un cadre choisi au sein de l'entité qu'il quitte. Le parrain joue auprès de l'expatrié un rôle de liaison avec le siège. Puis il se charge de lui retrouver un emploi au retour.

Maintenir le contact avec le siège

Pour ne pas se tromper sur le futur poste, le suivi est essentiel. Les entreprises doivent rester vigilantes sur l'évolution de leurs cadres à l'étranger. De leur côté, les expatriés doivent chercher à tout prix à maintenir le contact avec le siège. E-mail ou téléphone, les occasions sont quotidiennes. L'Intranet permet également de se tenir au courant des évolutions au jour le jour. Ainsi, les salariés de CNH ont pu suivre en direct la fusion de leur groupe. Plus classiquement, des sociétés, comme Sofrecom, filiale de France Télécom, n'hésitent pas à expédier les brochures internes à l'autre bout du monde. Les congés des migrants en France permettent également de garder le contact. EdF met à profit ces retours au bercail pour organiser des entretiens annuels : l'entreprise peut ainsi juger de la qualité de ses prestations à l'étranger. De son côté, le salarié peut exprimer les difficultés qu'il rencontre. Mais aussi rester dans les tablettes de la direction. Utile, pour le retour ! Mouvement inverse, chez Pinault-Printemps-Redoute ! Ce sont les directeurs des ressources humaines qui rendent visite aux expatriés. Deux fois par an au minimum. Histoire de se rendre compte sur place du contexte et des conditions de travail. Mais la réalité est parfois différente de la théorie. Ainsi, cet expatrié déclare n'avoir reçu aucune nouvelle de son parrain en trois ans. Estimant braver de nombreux défis au quotidien, il refuse de faire le premier pas. Erreur ! Car des dirigeants susceptibles de l'employer plus tard risquent de l'oublier. Absorbé par les urgences du terrain, l'expatrié ne doit pas oublier de prendre sa carrière en main. A l'instar de cet ingénieur de France Télécom, en poste à Atlanta, qui, cinq mois avant son retour, a fait parvenir vingt lettres de motivation aux différents services du groupe. " Faire le premier geste est important. Il faut rester attentif à sa carrière et le faire savoir ! ", confirme José-Maria Aulotte, parti développer en Asie les ressources humaines du groupe Lafarge. Il a abordé la question du retour un an avant son rapatriement. " Il n'y avait pas d'urgence, mais, lors de mon entretien annuel, ma pratique des DRH m'a incité à me dire : "C'est le moment de poser le problème !". "

Prendre de part et d'autre l'initiative du retour

Il a également mis à profit ses fréquentes visites au siège pour multiplier les entretiens et les conversations de couloir. Résultat : l'un des dirigeants de la branche ciment, croisé dans l'ascenseur, lui a proposé un poste. Après avoir contribué à développer les acquisitions à Singapour pendant la crise asiatique, il est désormais chargé de faciliter l'intégration des entités achetées par le groupe pour la branche " ciment ". Certes, l'expatrié doit savoir prendre son destin en main. Mais le succès de son retour dépend beaucoup des conditions de son départ. " Si la sélection n'a pas été faite avec suffisamment d'attention ou, pis encore, si l'entreprise a cherché à éloigner le salarié, les problèmes sont démul- tipliés au retour ", commente Philippe Michel.

Capital ! Une réintégration difficile peut pousser les salariés à quitter l'entreprise. Ce qui serait dommage, car, si un cadre à l'international représente un coût, il constitue souvent, pour la société, un atout...



Deux expériences aux antipodes

Chez Cadextan, Martial Châteauvieux a perdu ses repères

1996 à 1999 Programmeur en mission chez un client à Munich.

Aujourd'hui Chef de projet au siège de Cadextan (SSII, 70 salariés, Paris).

Au retour de sa première expatriation en Allemagne, Martial Châteauvieux a accumulé les déceptions. Cet ingénieur en informatique de 34 ans ne s'était pas préparé au retour. " Une catastrophe ! ", assure-t-il.

Il a perdu tous ses repères. Cadextan, la SSII qui l'emploie, est passée de 20 à 70 salariés. Et, entre-temps, son chef de service est devenu directeur général.

Fini les 85 mètres carrés à Munich payés par son employeur ! En attendant de retrouver un chez-soi au Raincy, en Seine-Saint-Denis (après trois mois de recherche !), sa famille a vécu chez ses parents.

Après avoir connu d'agréables conditions de travail dans un " Kindergarten ", son épouse, institutrice, a retrouvé les classes surchargées des établissements de la Seine-Saint-Denis. Sa fille de 10 ans aussi. Dur, dur... après les horaires flexibles allemands. Mais il était trop tard pour l'inscrire dans une meilleure école.

Face à son désarroi, Cadextan le renvoie en Suisse...

Chez Lafarge, José-Maria Aulotte a rebondi avec brio

1995 à 1999 Directeur des ressources humaines et de la communication à Singapour, pour la zone Asie-Pacifique.

Aujourd'hui Directeur intégration de la branche " ciment " du groupe.

Parti à Singapour pour mettre en place la direction des ressources humaines pour l'Asie-Pacifique, José-Maria Aulotte, 45 ans, avait déjà une expérience d'expatriation. Il a soigneusement préparé sa famille à la perspective du retour. Et bénéficié des mesures d'accompagnement de son groupe.

Un an avant la fin de son contrat, il a profité de l'entretien annuel pour aborder le problème de son futur poste. Au cours de ses nombreuses visites au siège, il a également multiplié les rencontres. Et fait part de ses envies : poste opérationnel ou emploi à forte dimension internationale.

Chargé désormais d'intégrer les sociétés acquises par le groupe dans le monde entier, il utilise les compétences développées à Singapour.

Son épouse et ses quatre enfants ont anticipé, plusieurs mois à l'avance, le départ de Singapour. Malgré l'employée de maison, tout le monde s'est peu à peu remis aux tâches quotidiennes.

Il a mis ses aînés dans une école privée, où ils bénéficient d'un accompagnement individuel, tout comme dans l'école internationale qu'ils fréquentaient à Singapour.



Anticiper les pièges du retour

1. Se préparer au choc culturel. Les expatriés s'attendent à retrouver un univers connu. Grave erreur ! Leur entreprise a changé. Et eux-mêmes ont été transformés par leur expérience à l'international.

2. Etre prêt à se passer des luxes de l'expatriation. Au retour, gare à la baisse du niveau de vie ! Fini le loyer, les frais de scolarité et les primes en tous genres payés par l'entreprise.

3. Ne pas mettre les enfants à l'école du coin. Souvent habitués à un système d'enseignement international inspiré des méthodes anglo-saxonnes, les enfants risquent d'avoir du mal à réintégrer l'enseignement français. Il faut donc choisir avec soin leur nouvelle école.

4. Ne pas rester plus de cinq ans à l'étranger. L'expérience le prouve, au-delà de cinq ans, il est particulièrement difficile de réintégrer son pays d'origine. Pour des raisons psychologiques, mais aussi professionnelles. Attention, une mission qui s'éternise peut donner, à la hiérarchie, le sentiment qu'elle ne s'est pas déroulée dans les conditions prévues !

5. Multiplier les occasions de contact avec la maison mère. E-mails, coups de fil, utilisation de l'Intranet, visites au bureau lors des vacances... Les moyens de se manifester auprès du siège, de se rappeler au bon souvenir des dirigeants pour les postes à pourvoir et de saisir les opportunités qui correspondent à son expérience et à ses envies ne manquent pas. Dans les entreprises (encore trop rares !) qui ont mis en place un système de parrainage, ne pas hésiter à faire appel à son tuteur.

6. Aborder le problème du retour à l'avance. L'entretien annuel est l'occasion à ne pas rater pour anticiper - si possible un an avant son retour - la question du futur emploi.

7. Rester ouvert à toutes les offres d'emploi. Les entreprises rechignent à déterminer à l'avance les postes qu'occuperont à leur retour les expatriés. Et pour cause ! Dans un environnement en constante évolution, elles sont rarement en mesure de tenir leurs promesses. Pas d'autre solution que de rester ouvert à toutes les propositions. Tout en faisant valoir ses envies et l'expérience acquise hors des frontières.



L'astuce de Catherine Poumarat chez EdF : ne pas se faire oublier

Catherine Poumarat n'a pas attendu de recevoir la brochure d'offres d'emploi d'EdF pour reprendre contact avec sa maison mère. En poste au Brésil de 1996 à 1999, cette jeune femme de 33 ans n'a pas raté une occasion pour rester en relation avec la France. Doute, besoin de conseils ou de documentation... Sans hésiter, elle décrochait son téléphone pour appeler ses anciens collègues au siège parisien. " Je ne voulais pas perdre pied, explique-t-elle. Quand je rentrais en France, je passais toujours à Paris pour saluer mes collègues ! " Résultat : sa mission qui s'est soldée par un succès a débouché sur une nouvelle fonction tout aussi passionnante. Pourtant, son contrat ne prévoyait rien de plus que sa réintégration dans sa direction d'origine. Au Brésil, cette célibataire a géré tout à la fois le budget, les ressources humaines, la formation et le suivi des fournisseurs de services au département des achats de Light Serviços de Eletricidade, filiale d'EdF à Rio. A son retour en France, elle s'est vu proposer plusieurs postes. Native d'Ussel, en Corrèze, elle a ainsi pu choisir la plate-forme régionale de Montluçon, qui chapeaute 13 départements, pour se rapprocher de sa famille. Elle y pilote le pôle fournitures, services et immobilier, et encadre une équipe. Belle progression ! Avant de partir au Brésil, elle était simple acheteuse à Nancy.

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