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[Management] Impliquer les salariés et cheminer vers plus de performance collective

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Tribune Concilier aspiration à plus d’autonomie, incitation à s'auto-saisir de l’activité, simplification et envie de contribuer aux résultats… Les managers ont un rôle clé pour impliquer les salariés et cheminer vers plus de performance collective, assure Christophe Carval, directeur exécutif groupe en charge de la Direction des Ressources Humaines chez EDF.

[Management] Impliquer les salariés et cheminer vers plus de performance collective
Christophe Carval, directeur exécutif groupe en charge de la Direction des Ressources Humaines chez EDF
© EDF

L'explosion du nombre de chaines YouTube sur le développement personnel, en France notamment, est révélateur : les individus, qui aspirent à une liberté toujours plus étendue, ont besoin d'être accompagnés. Mais ils demandent avant tout à être considérés. Cette exigence, le monde de l'entreprise, lieu où se croisent de manière quotidienne des sommes d'individualités, la connait bien. Depuis quelques années, une réflexion s'est d'ailleurs installée  visant à redéfinir, en son sein, la place et le rôle des salariés, que nos anciennes pratiques managériales laissent encore trop souvent à l'écart des sphères décisionnelles.

Car les temps entrepreneuriaux ont changé – c'est un euphémisme de l'écrire. Et l'on comprend de la majorité des baromètres sociaux internes que les salariés aimeraient être davantage responsabilisés dans l'entreprise. Les managers ne peuvent plus se contenter de « conduire » leurs équipes de manière verticale en restant focalisés sur les tableaux de bord de résultats ; ils doivent adopter un raisonnement plus horizontal et inciter les salariés (ou les collectifs de salariés) à s'auto-saisir de leur activité et autres enjeux fondamentaux ; comme, par exemple, la manière de produire ou de répondre, les leviers de progrès, la résolution des problèmes rencontrés, le choix des collaborateurs ou la définition d'un poste à créer. Car il est paradoxal que les femmes et les hommes qui permettent à une entreprise de fonctionner et qui connaissent le mieux les clients et les process parce qu’ils y sont confrontés au quotidien, ne puissent toujours pas être associés à son évolution...

Cette culture de la responsabilisation (ou empowerment), assez anglo-saxonne, présente selon moi un double avantage. En donnant du sens aux collectifs de travail, elle est un levier pour que les salariés trouvent le « goût au travail ». Dans un second temps, c’est une source de répercussions positives sur la vie de l'entreprise. Et, par conséquent, sur ses résultats et sa performance. Il serait hypocrite d'affirmer que la présente réflexion autour du rôle du manager est désintéressée. Elle ressemble plus exactement à un contrat gagnant-gagnant. La prise en compte de l'avis des équipes, sur la vie de l'entreprise mais également sur leurs missions, témoigne et crée une forme de vitalité positive, une émulation globale ainsi qu’un essaimage, dont tirera profit de facto le collectif. Car comme disait si justement Steve Jobs : "Cela ne fait aucun sens d’embaucher des gens intelligents puis de leur dire ce qu’ils doivent faire. Nous enrôlons des gens intelligents afin qu’ils nous disent ce que nous devons faire".

Faire preuve d'initiative au sein du collectif

En revanche, l'équation nécessite d'aller à rebours de l'immédiateté chère aux temps présents. Puisqu'il convient nécessairement d'initier une réflexion en interne, afin de redéfinir la finalité de la contribution de chacune et de chacun au service des enjeux globaux. Et redonner, quelque part, du sens aux tâches et de la maîtrise sur ce que l'on effectue. Cela demandera du temps, condition sine qua non pour faire sauter les deux verrous qui conduiront l'entreprise à se confronter aux attentes toujours plus grandes des clients. En termes, non seulement, de résultats, mais également, et surtout, de relationnel.

Le premier verrou est d'ordre culturel. Les salariés, comme les managers, ne doivent plus associer management et verticalité, comme ce fut le cas jusqu'à présent ; sans que les seconds ne se sentent toutefois dépossédés de leurs attributions. A eux d'instiller la juste dose de responsabilisation, dans la culture de l'entreprise, à l'égard des salariés, qui doivent prendre conscience de leurs capacités et des limites de l’exercice de leur prise de décisions. Le second verrou est d'ordre organisationnel. Aujourd'hui, il apparaît que l'information est trop souvent cloisonnée, ce qui peut inciter les employés à se tenir à l'écart de la vie de l'entreprise. Leurs rôles, également, pourraient être revus de manière plus souple, afin de leur laisser plus de marge de manœuvre. Enfin, une « décentralisation » du processus décisionnel semble inévitable ainsi que la réduction du nombre de strates managériales, si l'on veut inciter les salariés à faire preuve d'initiatives.

Pour progresser vers ce management horizontal, j’identifie deux leviers de facilitation à actionner. Il convient, d'abord, de développer et de mettre à disposition des appuis méthodologiques faciles d’accès. Ensuite, créer des communautés de partages est essentiel, pour que les managers échangent à propos de leurs différentes expériences et méthodes de travail mises en place. Tout en ayant à l'esprit que les exigences varieront obligatoirement d'un collectif de travail à l'autre ; il s'agit de s'adapter aux sommes d'individualités formant ces « tout ». Et non l'inverse, ce qui serait un non-sens total. Pour autant, il est aussi indispensable en parallèle de clarifier ce qui fait le modèle de leadership de l’entreprise et de le diffuser pour qu’il devienne le socle intégrateur de comportement managérial au sein de l’ensemble des entités.

Loin d'être purement théorique, cette culture de la responsabilisation a d'ores et déjà fait ses preuves. Dès lors que les salariés sont impliqués et sollicités dans la redéfinition de l'organisation du travail, j'ai constaté qu'ils expriment un niveau d’engagement et de plaisir au travail très élevé. Plus de 300 équipes au sein d’EDF se sont engagées dans une transformation de cette nature, que ce soit dans les fonctions supports ou techniques, chez le commercialisateur, chez le distributeur ou dans la production d'électricité. A l'arrivée : un niveau de satisfaction décuplé, un absentéisme en diminution significative, et également des résultats opérationnels de performance bien plus élevés. Des externalités positives qui ne feront que s'accroitre à mesure que la responsabilisation gagnera du terrain en France.

Christophe Carval, directeur exécutif groupe en charge de la Direction des Ressources Humaines chez EDF

 

Les avis d'expert sont publiés sous la responsabilité de leurs auteurs et n'engagent en rien la rédaction de L'Usine Nouvelle.

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1 commentaire

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23/07/2019 - 08h24 -

Depuis quelques années, le monde de l’entreprise évolue vers de nouveaux modes de management, sortant de son cadre de référence pour s’inspirer des méthodes de l’armée. Il en est une, la méthode C4, unique en France, qui prend en compte l’humain, redonnant à chacun confiance, autonomie, ouverture d’esprit et autres qualités non techniques « soft skills » révélatrices de talents. Dès lors, les valeurs de l’entreprise sont transmises, le verrou culturel est ouvert. Celui d’ordre organisationnel s’acquiert, en fonction du niveau hiérarchique de chacun, lors de la transmission des fondamentaux du travail en équipe, afin que tous puissent faire l’expérience que seul on va plus vite, ensemble on va plus loin. Grâce à cet apprentissage, le collectif gagne en Compétitivité, la Confiance est cultivée, les Comportements axés Cohésion, source de performance, sont adoptés. Richard BENEDYCZAK https://www.association-c4.org/
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