MAÎTRISER LE PASSAGE DU CAP DE L'INDUSTRIALISATION

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MAÎTRISER LE PASSAGE DU CAP DE L'INDUSTRIALISATION



Décisive, la phase d'industrialisation est aussi la plus critique. Pour preuve, un bon tiers des jeunes entreprises innovantes citées par "L'Usine Nouvelle" dans ses précédents dossiers ne l'ont jamais atteinte. Elles ont dû se résigner, pour survivre, à mettre leur matière grise au service de contrats d'études. Et ont du même coup limité leurs chances de développement. Première difficulté: le temps de mise en place du process industriel, très fréquemment sous-estimé dans le business-plan et souvent supérieur à un an, devient très vite une source de retards et de dépassements budgétaires. Deuxième difficulté: les jeunes entreprises innovantes, qui disposent de toute une panoplie d'aides et de conseils pour le financement, la gestion ou le marketing, ont beaucoup plus de mal à trouver une réelle assitance dans l'organisation de la production, qui doit concilier innovation, qualité et maîtrise des coûts.Le succès de l'industrialisation réside dans ce triptyque. Toutefois, l'expérience des PMI high tech qui ont réussi semble indiquer que la qualité constitue le plus précieux des fils rouges. Sans doute parce qu'il n'y a rien de pire pour une start-up que de lancer sur le marché un produit dont la fiabilité n'est pas totalement assurée. Mais surtout parce que la démarche qualité induit les bonnes réponses en matière d'organisation. Il faut viser au plus vite la certification et inclure son coût dans le business-plan.

S'assurer la maîtrise du process industriel

Certes, une majorité de PMI ont recours à la sous-traitance pour industrialiser leurs innovations. Scénario connu: ces start-ups consacrent l'essentiel de leur effort d'investissements à la recherche-développement et à l'assemblage final, tout en attachant une attention particulière au contrôle qualité. Toutefois, dans des secteurs comme l'agro-alimentaire ou le travail des métaux, l'innovation réside d'abord dans le process industriel. Au départ, le business-plan doit tenir compte de l'indispensable période d'installation et de rodage, dont la durée peut dépasser un an. Et, au fil du développement, la maîtrise de la production reste la véritable clé de la pérennité. La recherche-développement vise en permanence à faire évoluer le process. Et l'essentiel de l'investissement est consacré à l'équipement.

L'innovation dans le systême de production

En choisissant de se spécialiser dans la réalisation de petites pièces techniques en alliage de zinc, Sigre, PMI rouennaise créée en 1988, a consacré de longs mois à perfectionner et breveter son système de production. Avec pour point de départ la reprise et la remise en état, longue et délicate, des équipements de Petrotec, filiale d'Eclair-Prestil spécialisée dans les curseurs pour fermetures à glissière. Ceux-ci comprenaient notamment un système d'injection et de moulage sophistiqué permettant de faire des pièces de très haute qualité. Pour offrir une prestation complète de sous-traitance, de la conception à la fabrication, Sigre a investi dans la CAO et la DAO. La PMI a aussi inclus le traitement de surface. Elle a ainsi pu conquérir des clients très exigeants dans l'horlogerie, la serrurerie, la lunetterie, l'automobile ou la connectique. Et s'est attaquée à des pièces de plus en plus complexes. De la GPAO à la certification ISO9002, tout est fait depuis pour renforcer le process.

Intégrer dès le départ la démarche qualité

C'est précisément parce qu'elles sont innovantes que les PMI high tech ont besoin plus que d'autres de se polariser sur la qualité. D'une part, parce qu'elles n'ont pas droit à l'erreur: rien de pire, pour une start-up, que de lancer un produit dont la fiabilité n'est pas assurée. D'autre part, parce que les activités largement tournées vers la recherche-développement imposent un effort particulier de rigueur. Ne serait-ce que pour maîtriser les coûts de développement.

la salutaire discipline de l'iso9001

Quatre ans à peine après sa création, Automa-Tech, à Evreux, spécialisée dans les équipements de process destinés à la fabrication de circuits imprimés, est bien décidée à obtenir la certification ISO9001. Seulement voilà, Serge Charbonnier, son président, aura bien du mal à bénéficier de l'expérience de ses confrères. Il n'a trouvé dans le monde aucune entreprise de la taille de la sienne (25salariés) qui se soit lancée dans une telle aventure. Et pourtant il est convaincu que, dans une activité comme la sienne, très largement tournée vers le développement, cette démarche permet de maîtriser les coûts. Née en pleine crise, Automa-Tech n'avait d'autre solution que de s'orienter vers des matériels technologiques présentant un caractère stratégique pour ses clients, comme les châssis d'exposition à lumière collimatée pour faire le report d'images. Le risque: trop se focaliser sur la recherche-développement. "En quatre ans, nous avons développé 80machines, explique Serge Charbonnier." Or, précisément pour contrôler ce développement, la certification ISO9001 lui semble être la meilleure démarche, notamment parce qu'elle permet de faire remonter de l'information, d'introduire des contrôles et des corrections automatiques et de qualifier les fournisseurs.

Prévoir une phase d'industrialisation de plusieurs années

Produire en grande quantité, dans de bonnes conditions, reste l'une des difficultés de ces PMI. Les retards dans la mise au point du process, souvent sous-estimés, mettent en péril la jeune entreprise. Pour s'en sortir: anticiper dès le départ ses besoins en fonds propres, qu'il ne faut pas hésiter à surdimensionner.

une montée en puissance bien réfléchie

"Dans mon métier, pour que ça marche, il faut faire de gros investissements dès le départ." Guy Schumacher, P-DG de Saveurs de France, n'a donc pas hésité à investir 80millions de francs dans son usine de surgelés (plats cuisinés et produits à base de pâte feuilletée) entre 1986, date de la création de son entreprise, et 1988. "J'ai fait appel à toutes les solutions possibles de financement. Mais surtout, j'ai su anticiper mes besoins en trésorerie. " Au départ, cet ingénieur agronome évaluait à 15millions de francs les pertes potentielles des trois premiers exercices. Une précaution, selon lui indispensable, pour passer sans encombre le stade de l'industrialisation: "Sur la première ligne, il a fallu six mois avant de produire des plats cuisinés dans des conditions correctes. Une période qui nous a coûté 5millions de francs! Et encore, ce n'est qu'au bout de deux ans que la ligne a été totalement opérationnelle." Pour la production de feuilletés, les délais ont été encore plus longs, qualité oblige: "Il s'agissait d'une ligne prototype où tout était à inventer." Entamées en octobre 1986, les recherches sur la nouvelle pâte feuilletée (composée de 512couches superposées sur 4millimètres) ne seront finalisées qu'en mai 1988. La production commence à cette époque, mais n'est optimale que deux ans plus tard, courant 1990. Année que choisira également Guy Schumacher pour doubler son capital de 7millions de francs. Aujourd'hui maître chez lui, il n'était au démarrage que potentiellement majoritaire (il a pu acheter comme prévu les parts que possédait un ami distributeur). "Sans une montée en puissance bien programmée, je n'y serai pas parvenu", confirme le dirigeant.

Apprendre à négocier avec les sous-traitants

Faire appel à la sous-traitance est moins souvent une nécessité avant de passer à l'industrialisation qu'un choix pour concentrer les capacités d'investissements sur la recherche-développement. Ce qui suppose un suivi de la qualité en interne. Et surtout de réelles compétences de négociation, car le rapport de forces ne joue pas en faveur de la jeune entreprise. Celle-ci doit tout à la fois jouer sur la taille de l'ordre et sur les perspectives d'évolution et faire la preuve de sa capacité à payer rapidement.

des micromodems entièrement sous-traités

Négocier un contrat de sous-traitance à Taiwan? Aucune difficulté particulière. "On vous traite tout aussi correctement, que vous soyez une petite entreprise ou une grosse", constate Jacques Saubade, le P-DG de Com1, PMI girondine devenue en sept ans leader européen des micromodems. Tout en reconnaissant que les problèmes de qualité l'avaient jusqu'alors fait reculer, il a finalement décidé il y a peu de faire fabriquer à Taiwan une partie des ses boîtiers modems. Une nécessité face à des chutes de prix qui ont atteint jusqu'à 40% l'an dernier. Mais aussi une remise en cause. L'entreprise souhaitait sous-traiter dans sa région et s'était même installée, à l'origine, dans les locaux de la firme qui assurait ses fabrications. Car Com1 ne produit pas.Un choix pour consacrer l'essentiel des investissements à l'innovation. Elle continue de faire travailler en France plusieurs sous-traitants, comme la Sofrel à Angers ou l'américain Solectron, qui a repris l'usine IBM de Bordeaux. Certes, Jacques Saubade affirme n'avoir rencontré aucune difficulté avec ces fournisseurs. Mais il fait observer que les plans de tests ont été mis en place en interne.

Produire avec de grands partenaires industriels

Se placer dans le sillage de multinationales de l'industrie n'est ni inaccessible ni forcément dangereux pour les start-ups. A condition d'avoir une stratégie de niche bien verrouillée et d'ouvrir aux géants des perspectives technologiques ou commerciales. Le simple achat de composants peut finalement déboucher sur de véritables coopérations industrielles. Et le développement d'une application à partir d'un produit inscrit au catalogue d'une grande firme peut conduire au partenariat.

les ingénieurs de nomaï dialoguent avec ceux d'ibm

Nomaï, PME de la Manche créée il y a à peine trois ans dans lees systèmes de sauvegarde informatique amovibles, annonçait, en novembre, la signature d'un accord industriel avec la division britannique Havant d'IBM. Cette division produira et commercialisera sous licence le nouveau système MCD, sauvegarde amovible de grande capacité développée par un consortium européen, dont font partie IBM et Nomaï, dans le cadre d'un programme Esprit. Nomaï, de son côté, lancera cette année des cartouches de 540 et 680mégoctets compatibles avec le nouveau système. Avantage du partenariat avec IBM: il permet à Nomaï de proposer un produit de qualité supérieure à un prix compétitif et d'assurer des commandes importantes. Mais comment la jeune équipe de 68salariés conduite par les frères Marc et Hervé Frouin a-t-elle pu entrer en relations d'affaires avec Big blue? En devenant dès le départ son client pour certains composants. Une discussion sur le prix - jugé trop élevé par les dirigeants de Nomaï - a débouché sur une coopération technique destinée à améliorer le rendement de la PMI d'Avranches. C'est le résultat d'un dialogue entre ingénieurs de production, facilité d'un côté par le niveau de compétences de la PMI (plus d'une vingtaine d'ingénieurs) et, de l'autre, par la volonté de la multinationale d'avoir un oeil sur les évolutions technologiques extérieures, portées par de petites structures... sans doute plus flexibles que les siennes.



USINE NOUVELLE N°2485

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