MACHINE-OUTILNOTHELFER S'ACCOMMODE DES SALAIRES ALLEMANDSBien que gêné par des salaires très élevés, l'outilleur allemand Nothelfer parvient à rester compétitif. Ses maîtres mots: l'investissement et l'ingénierie simultanée.

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NOTHELFER S'ACCOMMODE DES SALAIRES ALLEMANDS

Bien que gêné par des salaires très élevés, l'outilleur allemand Nothelfer parvient à rester compétitif. Ses maîtres mots: l'investissement et l'ingénierie simultanée.



C'est ce que Gerhard Neurohr appelle une "bonne surprise": l'entreprise allemande dont il est le P-DG, Nothelfer (1300employés, 300millions de deutsche Mark de chiffre d'affaires), filiale du groupe Thyssen, vient en effet de recevoir le "QSP Award" décerné par General Motors. Belle consécration! Pourtant, commente Gerhard Neurohr, "nous n'en avions pas fait un objectif. Nous étions juste concurrent d'office, comme les trente mille autres partenaires de General Motors au plan mondial. Mais nous en sommes d'autant plus fiers!". Fournisseur de la plupart des constructeurs de véhicules, Nothelfer est spécialisé dans les grands outillages d'emboutissage (40% des activités), les moules d'injection pour les plastiques (10%) et les lignes d'assemblage de carrosserie (50%). La firme a livré de nombreux équipements à General Motors au cours des derniers mois. Notamment pour l'industrialisation de la Corsa commerciale et de la remplaçante de la Vectra. Pour recevoir le QSP Award, elle a dû atteindre l'"excellence" à la fois dans la qualité (Q), le service (S) et les prix (P)... Une performance, étant donné le niveau élevé des salaires allemands. Chez Nothelfer, un ouvrier de qualification moyenne coûte à l'entreprise 80000deutsche Mark par an, charges comprises (soit plus de 280000 francs) pour trente-six heures de travail hebdomadaires (bientôt trente-cinq).

Une organisation refondue pour s'adapter à l'évolution du marché

L'entreprise vient d'implanter une nouvelle usine en Hongrie, qui doit être opérationnelle en juillet. Employant une centaine de personnes, elle réalisera les opérations à faible valeur ajoutée afin de "prêter main-forte" aux deux unités mères situées en Allemagne à Lockweiler (Sarre) et à Ravensburg (Bade-Wurtemberg). De quoi renforcer une compétitivité qui, néanmoins, trouve son origine dans d'autres facteurs. L'entreprise consacre 7% de son chiffre d'affaires en moyenne à l'investissement (25millions de deutsche Mark en 1994). Elle dispose notamment de trois fraiseuses Droop und Rein à haute vitesse de coupe. Des équipements qui, pour être amortis, doivent être "chargés" et fonctionner en 3 x 8. C'est ce que réussit Nothelfer grâce aux performances de sa fonction commerciale. Elle s'appuie sur un réseau d'ingénieurs technico-commerciaux, travaillant en liaison constante avec les responsables de projets des constructeurs. Ceux ci ne veulent plus payer la fiabilité de leurs équipements à n'importe quel prix. Chez Renault, par exemple, la consigne est de réduire de 15% le montant des investissements liés au lancement des futurs modèles. "Nous avons vu venir cette évolution, relate Alfred Wern, le directeur général. Et depuis quatre ans, toute notre organisation a été refondue."

Durée moyenne d'un projet ramenée à trente-cinq mois

Aux méthodes traditionnelles basées sur la séparation des tâches s'est substitué le principe de la collégialité. Pour chaque projet, une équipe pluridisciplinaire est constituée. Son rôle: établir un lien permanent avec le client, suivre la réalisation de A à Z de l'installation. Et, dès le départ, assurer la coordination des compétences pour éviter les erreurs et les modifications, qui coûtent cher et font perdre du temps. Cette ingénierie simultanée a déjà permis de ramener la durée moyenne de réalisation d'un projet de soixante à cinquante mois. Mais, pour demain, l'objectif visé est de trente-cinq mois ! Les capacités d'études et de développement nécessaires (cinq cent quinze mille heures, soit plus du quart des activités annuelles) sont en place. Pour l'heure, elles ont permis à l'entreprise d'améliorer ses propres techniques. Et de conquérir des parts de marché. Dans le domaine du sertissage de portières elle est parvenue à concevoir des machines moins lourdes d'environ 25% par rapport aux équipements classiques, et moins chères d'autant! Pour la future remplaçante de la Vectra, General Motors avait commandé trente-six installations de sertissage à la firme. On devine l'économie réa-lisée... Elle valait bien un trophée! Daniel Coué

USINE NOUVELLE N°2507

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