Lorentz accélère son changement

• Twitter
• Facebook
• Linkedin
• Flipboard
• Email

Proche de Disneyland Paris, la zone industrielle d’Isles-lès-Villenoy (Seine-et-Marne) n’accueille que quelques sociétés, dont Lorentz qui y a installé sa principale usine. Ce groupe est l’une des nombreuses PME de la chaîne d’approvisionnement de la filière aéronautique et spatiale française. Frédéric Lorentz, son président, reçoit les visiteurs dans un vaste bureau, où trône une vitrine remplie de pièces métalliques témoignant du savoir-faire de l’entreprise. « Nous faisons de l’usinage. Nous travaillons le titane, l’aluminium, l’acier ou encore l’Inox. Et 70 % de notre chiffre d’affaires sont réalisés avec les grands noms de l’industrie aérospatiale. Le reste vient du secteur médical et de machines spéciales », détaille le PDG. Le groupe Lorentz revendique 9,4 millions d’euros de ventes en 2015 et compte 82 collaborateurs répartis sur ses deux sites, à l’Isles-lès-Villenoy et Bornel (Oise).

Derrière les cloisons du bureau parviennent les bruits étouffés des machines. L’usine est une ruche bourdonnante, de jour comme de nuit. « Nous avons une équipe de nuit sur les deux sites. Elles permettent de compenser les éventuels retards pris dans la journée et, surtout, de rentabiliser le parc de machines high-tech », précise Frédéric Lorentz. Depuis 2012, le groupe a investi près de 3 millions d’euros pour se moderniser. Il dispose désormais d’une cinquantaine de machines à commandes numériques et s’est doté de nouveaux équipements de métrologie, dont certains sont directement intégrés dans les lignes de production.

Grappe d’entreprises

Créée en 1974, l’entreprise artisanale a fait sa mue à partir des années 1990. Elle a depuis accéléré le rythme du changement. L’enjeu est d’une importance vitale. « Les grands clients de l’industrie aérospatiale s’appuient de plus en plus sur de gros sous-traitants, analyse Frédéric Lorentz. Il faut donc faire des efforts constants pour se remettre en cause. Nous nous sommes mis en danger en changeant notre âme, mais heureusement que nous l’avons fait, sinon nous serions déjà dans le décor. »

Depuis quelques mois le groupe est engagé dans un programme de performance industrielle au sein d’une grappe d’entreprises, dont le chef de file est le constructeur d’avions ATR. Lancé par le Groupement des industries françaises aéronautiques et spatiales (Gifas) et piloté par l’association Space (Supply chain towards aeronautical communauty excellence), le dispositif prévoit de faire bénéficier les entreprises d’un consultant pendant vingt jours. « La démarche de la grappe d’entreprises arrive à point nommé. Nous sommes parvenus à une certaine maturité, mais il y a des petits lissages à faire, des prises de conscience nécessaires. L’apport d’un consultant peut nous faire du bien », assure le patron. L’entreprise est loin de partir de zéro. Elle a précédemment mis en place un projet de lean manufacturing dans le cadre de l’action collective Production performante et durable, proposée par le Comité mécanique Ile-de-France. Les mesures ont notamment porté sur la lutte contre le gaspillage, la communication, l’étude des causes de reprise des pièces et la valorisation des déchets. « Nous avonsaussi travaillé autour des méthodes de changement rapide d’outils, car nous réalisons de la petite série, voire de la pièce unitaire. Ce n’est pas toujours simple parce que notre travail requiert beaucoup de précision », explique Frédéric Lorentz.

Dématérialisation totale

L’animation du projet est assurée par le responsable de production. « Plusieurs fois par semaine, il organise des réunions aux quatre coins de l’usine, une fois avec les tourneurs, une autre avec les fraiseurs ou les ajusteurs », poursuit le PDG. L’occasion d’examiner différents indicateurs. Tous les chiffres proviennent de l’ERP mis en place – non sans mal – dans le groupe. Si le processus lean s’est cantonné aux ateliers, la démarche de grappe implique, quant à elle, de nombreuses fonctions dans l’entreprise. « Après évaluation, un consultant va nous aider à mettre en place dix plans d’action définis pour continuer à hausser notre niveau et travailler davantage dans l’anticipation, indique Frédéric Lorentz. Il nous faut, par exemple, progresser sur l’élaboration du plan industriel et commercial afin d’apporter à nos clients l’assurance que, dans dix-huit mois, nos capacités seront en équation avec leurs besoins. »

Récemment, le groupe a ouvert un autre grand chantier, celui de la dématérialisation totale. « Nous avons déjà entamé le processus dans les bureaux et allons continuer à mettre en place la chaîne numérique. Nous venons de signer avec un éditeur de logiciels pour la partie simulation. Ensuite viendra celle de la communication avec les machines, annonce Frédéric Lorentz. Nous avançons progressivement pour bien régler les problèmes d’interaction entre nos logiciels. » Parallèlement, le groupe cherche à se diversifier. « La belle pièce est chronophage et ne nourrit pas forcément son homme, constate le chef d’entreprise. Nous essayons de cibler de nouveaux marchés offrant de la récurrence sur de petits volumes. »