Logistique : Carrefour change de braquet

En inaugurant, le 8 juin, une nouvelle plate-forme produits frais près de Lyon, Carrefour a dévoilé une stratégie logistique ambitieuse, qui vise à un pilotage global des flux, des magasins jusqu'aux fournisseurs.

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Daniel Bernard en a fait son obsession. Pour le P-DG de Carrefour, la compétition mondiale se joue désormais autour de la logistique. Et son groupe, affirme-t-il, a une longueur d'avance en matière de " supply chain " (gestion des flux d'un bout à l'autre de la chaîne). " A tous ceux qui disent que Carrefour est en retard en termes de logistique, je peux annoncer que l'ensemble de l'agroalimentaire est en flux tendu ", lançait-il, le 18 février dernier, en présentant les résultats du groupe. Si l'enseigne y travaille depuis longtemps, elle a vraiment mis le turbo depuis dix-huit mois. Jugée comme hautement stratégique, cette démarche est toujours restée très confidentielle. Mais, le 8 juin, à Saint-Pierre-de-Chandieu, tout près de Lyon, Carrefour a levé une partie du voile : une nouvelle plate-forme produits frais réalisée par Hays Logistique, qui reçoit et livre dans un délai maximal de vingt-quatre heures. L'enseigne a du coup révélé certains éléments de sa politique. Priorité aux magasins Premiers clients de la chaîne logistique : les 351 hypermarchés. " Notre objectif est de coller à la vente et de simplifier la vie des magasins. Ils ne doivent plus avoir aucun souci logistique ", indique Jean-Marie Picard, directeur logistique de Carrefour. Car, au bout de la chaîne, il y a le consommateur. Et une logistique performante et réactive augmente la rotation des produits dans les linéaires, garantit leur fraîcheur et permet une gestion plus fine des références, toujours plus nombreuses. C'est dans le milieu des années 80 que l'objectif de maîtriser directement l'approvisionnement des magasins se fait jour chez Carrefour. Et donne naissance aux premières plates-formes. Mais les initiatives restent très décentralisées, sans véritable coordination. Dix ans plus tard apparaissent les nouvelles règles du jeu : la logistique est conduite au niveau national, les chefs de rayon sont dépossédés de leurs prérogatives d'achat et les décisions de référencement centralisées à hauteur de 85 % des volumes. Mais ce n'est qu'en 1998 que la logistique est hissée au rang d'outil de compétitivité prioritaire. En moins de deux ans, le projet s'est structuré autour d'un fonctionnement de prise de commande dit en " A pour A " et de réapprovisionnement vingt-quatre heures sur vingt-quatre. Les magasins passent les commandes le matin pour être livrés l'après-midi même ou au plus tard le lendemain matin, avant leur ouverture. Aujourd'hui, avec des plates-formes logistiques par nature de produits (frais, épicerie, boissons), Carrefour se félicite d'avoir atteint 99 % de livraisons conformes (le taux de service magasin, dans le jargon interne), contre 98 % l'an dernier. Et l'objectif premier est quasi atteint : la majeure partie des magasins est déchargée des opérations de " back office ". Là où plus de dix personnes étaient nécessaires pour décharger les camions, actuellement quatre ou cinq suffisent. " Il y a trois ou quatre ans, 20 % des salariés d'un magasin travaillaient en réserve. Aujourd'hui, ils sont devant le mur ", fait valoir Jo'l Saveuse, le directeur général. Reste un futur chantier : la réforme des métiers à l'intérieur même du magasin, en particulier ceux de chef de rayon et de chef de secteur qui devront, à l'avenir, passer moins de temps à remplir les rayons pour être plus disponibles vis-à-vis des clients. Autre atout de cette nouvelle organisation logistique, et non des moindres : la récupération de la surface arrière des magasins. Une manne de développement, notamment en France, où la loi Raffarin interdit d'agrandir les surfaces. L'objectif est clair : plus aucun stock ne doit apparaître à l'arrière des magasins, et chaque mètre carré doit être optimisé. Une rationalisation de l'espace qui permet aujourd'hui à un projet comme Magali - nouvelle mise en scène des rayons renforçant la proximité avec les clients - de prendre forme. L'arme absolue : la plate-forme Donner la priorité aux magasins suppose, en amont, une logistique sans faille. L'arme choisie par Carrefour ? La plate-forme. 100 % des produits alimentaires et 50 % des produits non alimentaires (objectif de 100 % d'ici à 2000) transitent aujourd'hui par une trentaine de plates-formes. Et, dans le textile, le groupe français ambitionne un entrepôt européen entièrement automatisé pour la fin de l'année. Les avantages de ce choix sont multiples : rationalisation (livraisons sur rendez-vous), massification des flux (camions complets et homogènes qui génèrent une économie sur les coûts d'approvisionnement de 5 à 20 %), optimisation des conditions d'achat, disponibilité totale des assortiments en baissant les niveaux de rupture. La plate-forme produits frais qui vient d'ouvrir à Saint-Pierre-de-Chandieu donne une bonne idée des avantages et de la complexité de la solution. Ce n'est pas une plate-forme de stockage, mais de transit. Aucun stock n'est immobilisé. La plate-forme fonctionne en flux tendu, vingt-quatre heures sur vingt-quatre, six jours sur sept et approvisionne en continu les vingt magasins Carrefour des régions Lyon, Bourgogne et Alpes, et six magasins en Italie. Elle centralise aussi, au niveau national, certaines références pour les six autres plates-formes produits frais Carrefour. Un système d'information ultraperfectionné Tous les jours, les ventes (sorties de caisse) sont transmises par EDI (échange de données informatisées) à un PC informatique au siège d'Evry, qui retransmet l'information sur la plate-forme. " Nous sommes partis du principe que c'est le magasin qui nous dicte notre façon de travailler. Tous les chefs de rayon ont été impliqués dans le projet de cette plate-forme ", indique Thierry Daux, responsable des opérations des sites produits frais de Carrefour. De son côté, l'organisation de la plate-forme permet une préparation des commandes dans l'ordre des linéaires et des livraisons juste-à-temps. Les emplacements sont gérés par le système d'information Logistar, de Hays DSIA, et les ordres de livraison passés au jour le jour aux transporteurs par informatique. Dans les camions - bi- ou tritempérature -, les aliments sont rangés dans l'ordre inversement séquentiel des rayons. Dans ce choix du " tout-plate-forme ", la loi Galland a, certes, joué le rôle d'un accélérateur. " La fixation d'un seuil de revente à perte oblige les distributeurs à jouer au maximum sur les barèmes quantitatifs pour contracter le prix d'achat net produit. Or qui dit barème quantitatif dit massification des flux ", explique Nathalie Mattiuzzo, auteur d'une étude Eurostaf-Eurosiris sur la logistique de la grande distribution en Europe parue en octobre 1998. Le recours aux spécialistes Mais cet argument ne suffit pas à expliquer le choix de Carrefour, dont l'originalité repose surtout sur l'externalisation. Car, contrairement à une enseigne comme Leclerc - qui pratique encore des livraisons en " direct " à près de 70 % -, Carrefour n'est pas le seul à avoir choisi les plates-formes. Casino, Intermarché, Système U ou Promodès approvisionnent aussi à 95 % leurs hypers par ce moyen. Mais ils gardent l'entière gestion des entrepôts. Tandis que Carrefour, tout comme Auchan et Cora, fait appel de manière systématique à des prestataires logistiques pour gérer des entrepôts dédiés. " Nous sous-traitons notre activité logistique à une dizaine de prestataires, parce que nous estimons que notre métier de base reste la vente. Nous ne voulons pas non plus immobiliser nos ressources dans des infrastructures lourdes à gérer. Et les spécialistes nous apportent des compétences. A chacun son métier ", estime Jean-Marie Picard. Cet ancien directeur logistique de Coca-Cola, entré chez Carrefour en 1996, dirige une équipe de 600 personnes dont la moitié travaille sur les plates-formes. Car si Carrefour sous-traite ses opérations logistiques, il garde la mainmise sur le pilotage. Illustration : la nouvelle plate-forme produits frais est gérée par les 200 salariés du prestataire Hays Logistique, mais une dizaine de salariés Carrefour mènent les opérations d'agréage qualité et traitent en direct avec les magasins. Optimisation avec les fournisseurs Résultat de cette organisation logistique : les stocks sont aujourd'hui en rayon. Trois à quatre jours pour les produits frais, six à sept pour les produits non alimentaires ou l'épicerie. " Il y a encore trois ou quatre ans notre logistique était très sectorielle (frais, épicerie, etc.), organisée par nature de flux. Aujourd'hui, nous nous acheminons vers du flux tendu pour le frais et certains produits de bazar (le terreau ou les jouets) et du flux stocké pour des produits comme le gros électroménager ou l'épicerie ", expose Jean-Marie Picard. Une stratégie qui reste à affiner en fonction de paramètres comme les volumes de ventes ou les coûts d'achat et de distribution. Le meilleur modèle logistique ? " Le stock dans les rayons et chez nos fournisseurs, mais cela ne marche pas toujours ", lâche en riant le directeur logistique de Carrefour. Dans cette révolution logistique, les fournisseurs sont bien sûr mis à contribution. " La performance que nous voulons en aval nous oblige à travailler de plus en plus finement avec eux ", avoue Jean-Marie Picard. Il mène de grands chantiers qui vont de la GPA (gestion partagée des approvisionnements) à la gestion des prévisions des ventes, en passant par l'ECR (" Efficient Consumer Response ", réponse efficace au consommateur). " Avec de tels systèmes, nous générons des ventes additionnelles et une absence de rupture. Cela intéresse forcément les industriels ", plaide-t-on au siège de l'enseigne. Objectif affirmé : donner de plus en plus de visibilité à l'industriel pour qu'il gère au mieux son ordonnancement de production. Ainsi, plus de 40 % en volume des produits alimentaires référencés font l'objet d'une démarche ECR avec une quarantaine de fournisseurs. Et, avec une trentaine d'industriels, Carrefour pratique aussi la GPA pour la moitié de ses produits d'épicerie. Sans aller toujours jusqu'à des partenariats aussi sophistiqués, Carrefour étudie aussi le process de ses fournisseurs, parfois de petits producteurs, pour optimiser les siens. Ainsi, sur la plate-forme de Saint-Pierre-de-Chandieu, on " a analysé le fonctionnement de chacun d'entre eux pour les aider à se dimensionner par rapport à nous. Si l'un abat ses poulets à 11 heures et que nous demandons une livraison pour 18 heures alors qu'il y a dix heures de route, c'est ingérable. Il faut trouver une solution ensemble ", raconte Thierry Daux. Reste que toutes ces démarches ont obligé Carrefour à revoir son organisation interne et à rationaliser ses pratiques de référencement. Car elles passent toutes par un système fiable de prévision des ventes, et donc par le choix d'un assortiment. A l'issue d'un important travail de collecte de l'information (résultats des ventes croisés avec des panels de consommateurs, une analyse des marchés et les informations marketing des industriels), Carrefour a défini des plans types d'assortiment par rayon en élargissant l'offre. En deux ans, les références de l'alimentaire sont passées de 10 000 à 12 500. Une montée en puissance sans heurts grâce à une organisation logistique sans faille. Aujourd'hui, 90 % de l'assortiment est identique d'un magasin à l'autre et 10 % tient compte des habitudes de consommation locales. Résultat : " Carrefour est désormais le seul à pouvoir référencer un nouveau produit en quelques jours sur l'ensemble de ses hypers ", se félicite Jean-Marie Picard. Une " supply chain " ambitieuse A l'instar de grands industriels, Carrefour est donc en train de mettre en place pas à pas une " supply chain " mondiale. Présent dans vingt-deux pays, le groupe a bien conscience qu'il lui faut standardiser ses approches, avec la France comme laboratoire d'essai. L'enseigne a regroupé cette année les directions logistiques sectorielles et verticales au sein d'une seule direction transversale, de façon à piloter sa " supply chain ". Jean-Marie Picard parle ainsi d'une " double boucle synchrone " : " Le pilotage par l'aval remonte à l'ordonnancement de la production de nos fournisseurs et redescend au niveau des rayons des magasins. Chez Carrefour, la notion de service à la clientèle est donc en train de dépasser la notion de coût. On peut dépenser plus en entreposage, en transport ou en systèmes d'information si l'on gagne plus d'argent dans les magasins. " Aujourd'hui, sur un produit vendu 100 francs en magasin, Carrefour dépense 15 francs pour la " supply chain ". Sophie Peters Van Deinse L'enseigne a défini son modèle logistique : un flux tiré par les besoins des magasins Chez l'industriel. Dans le but de donner de la visibilité à l'industriel pour mieux gérer son ordonnancement de production et livrer la plate-forme dans les délais, Carrefour conduit avec des fournisseurs une gestion partagée des approvisionnements. Sur la plate-forme logistique produits frais de Saint-Pierre-de-Chandieu, réalisée par Hays Logistique, les besoins en approvisionnement des magasins sont transmis quotidiennement par le PC informatique de Carrefour. Ces données sont optimisées et gérées sur place par le logiciel Logistar de Hays DSIA (ci-dessous). Dans le magasin, les ventes (sorties de caisse) des hypermarchés sont transmises tous les jours par informatique au siège de Carrefour, à Evry, qui les répercute sur la plate-forme. Objectifs Optimiser et rendre la chaîne réactive, des magasins jusqu'aux fournisseurs Garantir une disponibilité totale des assortiments avec un taux de rupture le plus bas possible Moyens Externalisation et sous-traitance de la prestation logistique à 100% en veillant à la qualité des produits Organisation Livraison en flux tendu des hypers avec réapprovisionnement automatique à partir des ventes. Carrefour et Hays Logistique : le changement partagé Ils travaillent ensemble depuis 1984. " A l'époque, c'était un contrat d'un an. On stockait 2 000 palettes et on gérait 200 références articles ", se souvient Xavier Urbain, président de Hays Logistique Europe continentale (hors Royaume-Uni), 4 milliards de francs de chiffre d'affaires et 6 000 personnes. Progressivement, le prestataire a accompagné son client en passant, au début des années 90, d'un flux de palettes homogènes à un flux de colis, sur des sites de 20 000 à 25 000 mètres carrés gérant 5 000 références. Une complexité qui a conduit les deux partenaires à travailler ensemble pour intégrer les systèmes opératoires et les systèmes d'information et garantir le meilleur taux de service aux magasins. Aujourd'hui, le premier prestataire de Carrefour en chiffre d'affaires gère pour ce client une dizaine de plates-formes, sur des sites de 35 000 mètres carrés en moyenne avec des flux de 8 000 à 9 000 références articles. Les gammes de produits gérés vont des produits frais à l'ambiant, aux boissons et au non-alimentaire (disques, software, jeux, téléphonie, etc.). " Dans notre relation avec Carrefour, nous construisons des modèles logistiques qui permettent d'accompagner le changement, d'être toujours au plus près des attentes des marchés et du consommateur final ", explique Xavier Urbain. Des équipes projet réfléchissent, pour chaque dossier, aux process à mettre en oeuvre et aux choix des outils, avec un impératif : éviter toute rigidité et intégrer en permanence les évolutions. " Notre client et nous-mêmes sommes aujourd'hui conscients que les solutions logistiques à court terme ne seront plus valables à moyen terme ", commente Xavier Urbain, qui s'impose d'être aussi réactif que son client. Résultat : le prestataire ne cesse de muscler ses compétences. 18 millions de francs sur trois ans viennent d'être alloués à la formation des équipes opérationnelles (agent de maîtrise, patrons de site). Et vingt-cinq ingénieurs méthodes (bacs + 4 à + 6) ont été recrutés ces dernières années dans chaque division (secteur de marché), et une dizaine au siège. UNE PLATE-FORME DE PRODUITS FRAIS NOUVELLE GÉNÉRATION " Laboratoire " logistique pour Carrefour, la nouvelle plate-forme produits frais de Saint-Pierre-de-Chandieu satisfait les besoins et les exigences des vingt magasins de la région Rhônes-Alpes et des six magasins italiens. Les amas de terre fraîche et les quelques malheureuses plantes qui entourent le bâtiment témoignent de sa jeunesse. Dans la zone industrielle de Saint-Pierre-de-Chandieu, on le voit de loin : tout blanc avec en lettres bleues la signalétique de Hays Logistique. Sur 20 000 mètres carrés, cette plate-forme livre en flux tendus, avec une capacité maximale de 250 000 tonnes par an. " Par comparaison, une société comme Bell traite des flux mondiaux de 210 000 tonnes par an ", précise Xavier Urbain, président de Hays Logistique Europe Continentale. Son originalité ? Elle intègre des produits absents des anciens modèles de plates-formes (poisson, viande, plantes), une capacité étendue de stockage et des prestations supplémentaires, comme le stockage des emballages et des barquettes (poisson, viande) ou la gestion des déchets. D'où une très grande complexité dans la gestion des flux. Il aura d'ailleurs fallu un an et demi de travail en groupes de projets, réunissant les équipes de Carrefour et de Hays, et un investissement de 80 millions de francs pour aboutir à ce résultat. Chaque équipe a travaillé sur un point précis du dossier (ingénierie logistique, immobilier et froid, système d'information, ressources humaines, typologie des produits, sécurité...) en recherchant la satisfaction maximale des magasins et une meilleure productivité. Résultat : des livraisons garanties zéro défaut exprimée en termes qualitatifs (traçabilité, température contrôlée de bout en bout, zéro papier) et quantitatifs (timing, traitement des fournisseurs, cadencement, etc.) ; une productivité accrue par une massification des flux (véhicules multitempératures, rationalisation des tournées en magasins, économie d'échelle, préparation dans l'ordre des linéaires). " Ce laboratoire logistique doit permettre d'expérimenter de nouvelles approches et de s'adapter à d'autres typologies de flux et de prestations. Car il doit être dupliqué sur d'autres sites, nationaux et internationaux ", précise Jean-Marie Picard, le directeur de la logistique de Carrefour. Point fort de cet entrepôt : un contrôle drastique sur la qualité des produits. Dans chacune des sept cellules réfrigérées, une équipe Carrefour est dédiée à l'agréage des produits. Dès l'arrivée de la marchandise, la température des camions est vérifiée, et des prélèvements sur les produits sont systématiquement effectués. Ainsi, le poisson subit trente-cinq analyses bactériologiques par mois, le thon quatre analyses par an du taux de mercure, et le saumon une analyse des matières grasses par mois. Du côté des fruits et légumes, les agréeurs Carrefour examinent le calibre, les numéros de lot et les dates de fraîcheur. " Tous les jours, nous refusons des produits, surtout les fruits et légumes en fin de saison ", explique le responsable de l'agréage fruits et légumes. Les refus sont ensuite remontés aux acheteurs et aux fournisseurs. Un classement journalier des fournisseurs en termes de qualité les oblige à se remettre en cause en permanence. " Les produits ne sont jamais déclassés et le fournisseur peut nous relivrer dans la journée. Les agréeurs sont indépendants de toute pression de la part des acheteurs. Leur rôle est clair : laisser passer ou non les produits en s'assurant qu'ils sont conformes au cahier des charges ", précise Jean-Marie Picard. A l'heure où les consommateurs ont besoin d'être rassuré, cette plate-forme a de quoi réconcilier les plus réticents d'entre eux avec les hypers. S. P. D. Le site de Saint-Pierre-de-Chandieu 72 quais de déchargement-chargement équipés de sas et niveleurs, 70 000 mouvements de camions par an. Surface réfrigérée de 15 200 m2 découpée en 7 cellules : Produits frais (+ 2 à + 4 ¡C), 84 000 tonnes/an, 3 500 références Réception 24h/24. Boucherie (0 à 2 ¡C), 20 000 tonnes/an, 20 fournisseurs et 180 références. Réception entre 19 et 24 heures. Poisson (0 à 2 ¡C) 11 000 tonnes/an, 80 fournisseurs et 350 références Réception entre 22 h et 1 h 30. Fruits et Légumes (+ 8¡ à 12 ¡C), 75 000 tonnes/an 300 fournisseurs, 380 références par jour, réception entre 6 h 30 et 14 h 30. Plantes (2 à 4 ¡C pour les fleurs coupées)170 000 colis par an 11 fournisseurs et 170 références. Boulangerie (12 ¡C) 6 000 tonnes/an, réception entre 4 h et 18 h.

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