Economie

"Les start-up auraient aussi beaucoup à apprendre des grands groupes", rappelle Céline Laurenceau d'Accenture Strategy

Christophe Bys ,

Publié le

Céline Laurenceau est managing direct Talent et organisation chez Accenture Stratégy . Pour L'Usine Nouvelle, elle commente les résultats d'une étude internationale sur les relations entre les start-ups et les grandes groupes, intitulée "Quand David rencontre Goliath". On y découvre que les différences entre les unes et les autres ne sont pas aussi importantes que celles qui prévalent au sein des grandes entreprises. Ces dernières doivent réagir vite pour continuer à attirer les meilleurs. Pour elle, les start-ups devraient s'intéresser davantage à ce qui se passe chez leurs grandes soeurs plutôt que de les percevoir comme des dinosaures appelés à fatalement s'éteindre. 

Les start-up auraient aussi beaucoup à apprendre des grands groupes, rappelle Céline Laurenceau d'Accenture Strategy © Critizr

L’Usine Nouvelle - Accenture vient de publier une étude internationale sur la collaboration entre les start-up et les grands groupes. Y’a-t-il une spécificité française ? De quel ordre ?

Céline Laurenceau - Pour la petite histoire, sachez que cette étude a d’abord été faite par l’équipe française qui l’a présentée à l’échelon internationale d’Accenture, qui a alors décidé de faire la même étude dans plusieurs pays. Globalement, les tendances sont les mêmes dans tous les pays, mais la France est plus modérée. Par exemple, les start-ups dans le monde sont

 plus centrées sur le client (c’est le cas de 94 % d’entre-elles)  que les start-up françaises (avec seulement 76 % des réponses). De même, alors que dans le monde, les start-ups disent vouloir attirer et retenir les meilleurs profils, cette préoccupation n’est citée que par seulement une start-up sur deux en France.

Le centre de l’étude porte sur les différences entre les grands groupes et les start-ups. Justement qu’en est-il vraiment ?

Il existe de vrais différences entre les uns et les autres. Il faut les connaître, en prendre conscience et les comprendre pour pouvoir ensuite travailler ensemble. Car les deux ont intérêt à collaborer, aussi bien les grands groupes que les start-ups. J’insiste sur ce point, car les grands groupes s’intéressent aux jeunes pousses, à leurs méthodes de travail pour gagner en agilité, en réactivité.

Mais il ne faut pas oublier que les start-up auraient aussi beaucoup à apprendre des grands groupes. Il n’y a pas d’un côté des entreprises qui sont un modèle et les autres qui doivent les imiter.

Qu’ont à apprendre les start-up des grandes entreprises ?

Pour tout ce qui concerne la problématique du "scale", les jeunes pousses ont beaucoup à apprendre des grands groupes. Pour croître, elles doivent à un moment ou à un autre réfléchir aux moyens de créer, de systématiser le recours aux process. Sans cette réflexion suivie d’actions , elles seront limitées dans leur croissance. Les grandes entreprises savent créer des process, les start-up gagnent à les observer.

Plus généralement, je crois beaucoup à la collaboration entre les deux. Les grands groupes ont les moyens de se structurer, ils ont aussi la robustesse rassurante pour les clients. Prenez l’exemple des start-up RH. Les grands comptes aimeraient parfois travailler avec elles, mais ils ont besoin d’être rassurés sur la pérennité. ils ne veulent pas installer un service, s’engager sans garantie de continuité du service. Typiquement, les start-up RH gagneraient beaucoup à s’allier avec des entreprises plus importantes pour proposer des offres conjointes.

 

Ce que l’étude montre aussi c’est que les différences sont plus fortes au sein des grandes entreprises qu’entre celles-ci et les start-up ? Cela vous a surpris ?

D’un service à l’autre, dans un groupe, il peut y avoir de vrais écarts. Ce que l’on constate c’est que les salariés veulent davantage de liberté, de visibilité sur la stratégie et se retrouvent bloqués par le plafond de verre qui existe entre eux et la direction.

Or, un vrai changement est en train de se faire. Les dirigeants des grandes entreprises doivent avoir en tête qu’aux Etats-Unis, moins d’un quart des étudiants issus des grandes écoles préfèreraient travailler dans un grand groupe. Pour ces derniers, il y a un vrai challenge de promesse employeur, sur laquelle ils travaillent le plus souvent. Chez nos clients, nous observons une vraie prise de conscience sur ce sujet : on nous consulte pour savoir comment les attirer et les retenir.

 

Y’a-t-il vraiment une nouvelle génération avec de nouveaux comportements ? Ou, comme le disent certains critiques de l’approche par génération, les jeunes sont moins attirés par les grands groupes mais finiront par y revenir quand ils seront mariés avec des enfants et un crédit à rembourser ?

J’entends ces critiques et il est vrai qu’on va peut-être parfois trop loin dans la mise en avant des différences entre les générations. Mais une anecdote résume à mon avis le changement de comportement. Une jeune diplômée travaillait pour nous et voulait faire l’expérience en start-up. Nous lui avons proposé de signer un congé sabbatique au terme duquel elle pourrait revenir. Et bien elle n’en voulait pas, partant du principe qu’il était évident pour elle que si elle souhaitait revenir, elle nous reviendrait. Avoir une garantie signée ne l’intéressait pas.

Cela oblige toutes les entreprises, nous compris, de réfléchir à ce que nous appelons, pardonnez-moi d’utiliser encore un mot en franglais, la liquid workforce. Nous voyons une nouvelle génération qui a de nouvelles attentes vis-à-vis de son employeur. Avant, ils attendaient une carrière. Aujourd’hui, on voit des jeunes qui sont salariés, veulent aller faire une expérience en start-up et qui peuvent vouloir revenir avec un statut de freelance. Cela exige que nous réfléchissions la relation que nous leur proposons : CDI ou contrats de mission successifs ? Comment créer des parcours plus fluides qui correspondent à ces besoins variables ?

 

il ressort de votre analyse que les jeunes sont finalement beaucoup moins engagés avec l’entreprise. Il leur va falloir faire avec des salariés qui ne veulent plus de carrière hyper "formatée" ?

On est passé du leadership à ce qu’on appelle le learnership. Désormais, dans cette optique, chacun est responsable individuellement de son développement. Ils n’attendent plus de l’entreprise qu’elle les prennent en charge, qu’elle le fasse pour elle. Ces nouveaux profils veulent vivre pleinement leur expérience RH.

A cet égard, je trouve passionnant ce que propose la start-up OscaRH, qui propose à des cadres d’aller vivre l’expérience du travail dans une jeune pousse avant de revenir à leur poste. Pour les cadres, c’est une expérience intéressante, qui leur permet d’apprendre.  


 

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