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Les secrets du directeur de l’usine Toyota pour faire de la Yaris la voiture la plus produite de l’Hexagone

Christophe Bys , , ,

Publié le

Entretien Pour la troisième année consécutie, le cabinet Inovev a estimé que la Toyota Yaris était le modèle le plus produit en France en 2014. Plus de 200 000 exemplaires sont sortis du site d’Onnaing , à deux pas de Valenciennes (Nord). Luciano Biando, le directeur général de Toyota manufacturing France, a accepté de nous expliquer quels sont les facteurs qui expliquent ce succès.

Les secrets du directeur de l’usine Toyota pour faire de la Yaris la voiture la plus produite de l’Hexagone © Samuel Dhote

L’Usine Nouvelle - Pour la troisième année consécutive, la Yaris est la voiture la plus produite en France. A quels facteurs attribuez-vous ce résultat ?

Luciano Biando - Toyota s’est implanté en France car notre usine est ainsi à proximité de ses clients. Dans un rayon de 300 kilomètres, il y a 100 millions d’habitants. Ensuite, cette partie de l’Europe possède une histoire industrielle avec des personnes qui ont une expérience du secteur. Nous avons aussi des fournisseurs implantés à proximité.

Ceci étant rappelé, la Yaris est un modèle qui a évolué en fonction des attentes de nos clients. Le modèle d’aujourd’hui est sensiblement différent de celui que nous produisions en 2011. C’est désormais un modèle avec un moteur hybride. Nous travaillons sur les compétences des hommes et des femmes qui la produisent. En 2014, 20 000 heures de formation ont été dispensées. Pour avoir un site globalement performant, nous investissons en permanence dans le développement des salariés.

Enfin, notre usine est plus compacte. Elle utilise 30 % de superficie de moins par rapport à d’autres sites comparables qui font eux aussi des voitures du segment B. Cela a de multiples conséquences : les flux d’informations sont moins nombreux, les stocks sont réduits, on dépense moins d’énergie pour chauffer…

La CFDT de Toyota a estimé que les négociations salariales de 2015 ont été "intolérables". Votre succès repose-t-il sur des salaires comprimés ?

La direction a proposé un budget total d’augmentations de 1,6 % répartis entre 0,3 % pour les augmentations générales, 0,4 % pour les augmentations individuelles, 0,3 % pour les promotions et 0 ,6 % pour le conventionnel. Certains de nos salariés auraient aimé évidemment avoir plus. Avec 1,6 % j’ai sécurisé en tenant compte de la conjoncture. Je suis certain que dans le reste de l’industrie on ne fera pas aussi bien.

Par ailleurs, nous avons mis en place un intéressement. L’année dernière a été la troisième meilleure année depuis l’ouverture du site. Il est calculé à partir de trois critères, le respect du plan de production, la qualité et la sécurité. En 2014, cela a représenté 200 euros par mois par employé. Ajoutez à cela que les salariés peuvent les placer sur un compte d’entreprise où nous abondons les sommes à 100 %. Pour les négociations collectives annuelles obligatoires (NAO), il est normal que les salariés et leurs représentants soient exigeants. Il est normal que nous le soyons aussi : j’estime que j’ai une gestion de bon père de famille.

C’est donc l’optimisation de tous les éléments qui assurent votre position de leader ?

Notre secret est, en effet, d’obtenir d’excellentes performances sur tous les items. Notre projet est que notre site soit le site référent pour les véhicules de segment B en Europe. Ce qui est important c’est la performance globale. Nous attachons beaucoup d’importance à la qualité : des rebuts importants, un stock important, ont un effet sur le coût de la main d’œuvre.

Vous réussissez même à exporter aux Etats-Unis alors que l’on dit souvent que les coûts salariaux en France sont un obstacle à la compétitivité. Comment faites-vous ?

Nous exportons de 20 à 25 000 véhicules par an sur le continent nord-américain. Ce n’est pas suffisant pour construire une usine. La France et le Royaume-Uni sont les pays où nous vendons le plus de Yaris. Nous bénéficions d’un formidable outil de production que nous améliorons en permanence. Ces dernières années, nous avons travaillé sur la réduction de la consommation d’énergie en mettant des équipements moins énergivores, en adoptant un schéma énergétique et en installant des panneaux solaires. C’est emblématique de notre politique d’amélioration continue. Nous avons présenté en décembre dernier ce que nous avons fait en la matière au responsable Europe de Toyota. Pour lui, cela n’avait jamais été fait en Europe.

C’est la fameuse méthode Toyota ?

Oui. Nous avons supprimé les points de stagnation de notre logistique. La philosophie à l’œuvre est qu’il n’y ait jamais de rupture, on avance par petits pas. Chaque jour on améliore la performance. 2014 a été une très bonne année pour la productivité, puisqu’elle a augmenté d’un taux à deux chiffres, si on la mesure par le nombre d’heures pour produire un véhicule ! Début janvier, nous avons arrêté la production des trois équipes qui se succèdent pour leur annoncer ces résultats et les féliciter. C’est important, car pour les obtenir, il faut impliquer les salariés. Ils acceptent cette amélioration de la productivité car parallèlement nous travaillons à l’amélioration des conditions de travail.

Est-ce pour cela aussi qu’ils ont accepté certaines mesures de flexibilité du travail, comme le rallongement de la journée de travail en cas de besoin ?

A l’entrée de notre usine, nous recevons des pièces et à la sortie nous avons une voiture. Pour minimiser les coûts, un camion attend pour la livrer. En conséquence, il est important de réaliser le plan de production. Tous les jours, pour chacune des trois équipes, deux heures avant la fin, un responsable vient voir où on en est. Si besoin, il peut alors décider d’allonger la journée de travail de 35 minutes.
Je ne vous cache pas qu’au début cela n’a pas été facile, qu’il a fallu beaucoup expliquer les raisons. De notre côté, nous estimons que cette possibilité doit être utilisée de façon raisonnable, plutôt en cas de circonstances exceptionnelles (problème avec un fournisseur, conditions climatiques…). L’objectif est de finir à l’heure car les dépassements sont des heures majorées. Et nous y réussissons pour 96 % des jours.

Conseilleriez-vous à un industriel d’investir dans le Nord de la France ?

Oh oui. Qu’il n’hésite pas, je suis prêt à lui donner des conseils pour réussir.

Pour finir, quel est votre objectif pour 2015 ? De continuer à produire le modèle champion ?

Notre but est de rester la référence industrielle en Europe, d’être au meilleur niveau possible au sein du groupe Toyota. Notre objectif est que le groupe continue d’investir dans notre usine. En étant les meilleurs, notre entreprise nous fera confiance pour de nouveaux projets. C’est ainsi que nous serons pérennes. C’est mon combat et je suis certain qu’il est partagé par nos équipes : rester compétitif.

 Propos recueillis par Christophe Bys

Le communiqué d’Inovev sur la voiture la plus produite de France 

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