"Les salariés peuvent être acteurs de leur bien-être au travail", estime Xavier Alas Luquetas

Alors que se termine la semaine pour la qualité de vie au travail organisée par l’Anact, Xavier Alas Luquetas, le président d’Eleas, continue de décrypter le rôle joué par le management pour atteindre cet objectif. Après le diagnostic la semaine dernière, il explique maintenant les voies d’amélioration pour que management soit synonyme de bien-être.

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L’Usine Nouvelle - La semaine dernière, vous nous avez expliqué dans quelle mesure le management pouvait avoir un effet négatif sur la qualité de vie au travail. Mais que faire pour améliorer la situation ?

Xavier Alas Luquetas - Avant toute chose, il faut voir l’organisation comme un ensemble et réfléchir à la façon dont la direction explique ce qu’elle fait. Cela passe par davantage de communication et de leadership. On ne communique jamais assez, contrairement à une idée reçue. Une direction ne doit pas s’enfermer dans son bureau, elle doit aller sur le terrain, être au contact avec les gens, pour leur expliquer ce qu’elle fait. Ce sera aussi l’occasion d’écouter les salariés.

C’est aussi simple que cela ?

Non, ce n’est pas si simple, sinon tout le monde le ferait. En outre, cela est un préalable mais ne suffit pas. Par exemple, il faut agir auprès des managers intermédiaires, voir comment ils déclinent le projet d’entreprises auprès des managers, quel suivi des managers ils ont mis en place. Se contentent-ils de reporter des chiffres ou ont-ils une demande plus précise ? Font-ils des études pour savoir comment vont les managers de terrain ?

En outre, pour qu’une action ait une chance d’agir, il est indispensable d’outiller le manager de proximité, pour qu’il soit en mesure de répercuter vraiment l’information qui leur arrive d’au-dessus et pour faire remonter les dysfonctionnements de la base. Cela passe par une formation aux fondamentaux du management. Ensuite, le manager de proximité doit savoir ce qu’on attend de lui, quelle est sa mission précisément. Trop souvent, on part du principe que c’est évident, alors que, bien sûr, cela ne l’est pas. Dans les missions dans lesquelles j’interviens, sachez qu’il arrive souvent que lorsque je demande aux dirigeants ce que font leurs managers selon eux, ils n’ont pas de réponse. Car ils n’ont jamais réfléchi aux tâches qui incombaient aux managers de proximité.

Il est aussi souhaitable de former les managers de proximité à la gestion des situations difficiles, de tension. Quand on a un équipier en détresse, on n’improvise pas les solutions tout seul dans son coin.

Les formations suffisent-elles ? Y’a-t-il d’autres moyens spécifiques ?

Il faut donner du temps aux managers de proximité pour faire leur travail. Par exemple, en dehors de l’entretien annuel, ils doivent pouvoir faire des entretiens d’appréciation. Un manager doit savoir prendre le temps pour discuter du travail au quotidien. C’est très important, essentiel même. Un manager doit pouvoir dégager du temps pour savoir si tout se passe bien, si les salariés qu’ils encadrent ont eux-mêmes assez de temps, s’ils ont les moyens suffisants pour accomplir leur mission.

L’amélioration de la situation vient-elle donc toujours d’en haut ?

Je dirais plutôt que l’amélioration est impulsée par en haut. Il ne peut pas y avoir une politique de qualité de vie au travail si le projet n’est pas porté par la direction générale.

En conséquence, un salarié qui voit la qualité de vie au travail se dégrader, ne peut que constater et donc se taire ou partir ailleurs ?

Le salarié n’est pas condamné à subir. Si la hiérarchie est importante, tout ne repose pas sur elle. Plus un salarié est informé, plus il est impliqué dans le processus de décision, plus il se mobilisera. Ce que les gens n’aiment pas, et ce n’est pas une théorie ce que je vous dis, cela repose sur les enquêtes de terrain que nous faisons, c’est avoir le sentiment qu’ils sont des pièces, des objets qu’on peut déplacer, qu’ils sont interchangeables.

Au quotidien, le salarié a une part de responsabilité quant à sa propre qualité de vie au travail. C’est à lui de se mobiliser sur son projet professionnel, d’exprimer ses attentes, ses besoins ou de savoir tirer la sonnette d’alarme quand il s’estime en zone rouge.

Nous n’avons pas du tout parlé des syndicats, des collectifs de travail. Cela signifie-t-il que la question est avant tout une question individuelle ?

Là encore, je vais me référer aux retours de nos enquêtes de terrain. Quand on interroge les salariés, seuls ou en groupe et qu’ils ont une réponse de l’ordre de la plainte, nous leur demandons ce qu’on pourrait d’abord changer à leur niveau. Quand on met les gens dans cette dynamique, ils produisent des solutions, alors que le premier réflexe est souvent de dire "il faudrait que la direction agisse comme ceci ou comme cela".

Un autre point mérite d’être souligné. Même quand les salariés se plaignent, en entretien individuel, ils nous disent aussi qu’ils aiment leur métier, leur entreprise, leurs collègues… Ce qui va poser problème alors, ce peut être des questions de charges de travail, qui traduisent souvent des problèmes de reconnaissance du travail effectué. Autre cas de figure : les salariés ne comprennent plus la stratégie de l’entreprise, le sens de leur travail. Dans d’autres cas, la logique financière entre en conflit avec une logique de qualité : les salariés ont l’impression qu’on les empêche de bien faire leur travail.

La solution ne peut donc être qu’individuelle ?

On peut regretter que les lieux d’expression des salariés ne soient pas assez développés. Dans le genre d’entretiens dont je viens de vous parler, on recueille beaucoup de matière qui trop souvent n’est pas exploitée. On peut mettre les salariés en mouvement mais ils ne peuvent pas tout faire tous seuls. Il faut les aider à prendre conscience qu’ils sont acteurs de leur bien être au travail.

Que pensez-vous de l’actuelle négociation entre les partenaires sociaux sur la question ? On parle d’un échec, notamment parce que le Medef refuserait toute nouvelle obligation. Que cela vous inspire-t-il ?

Je me méfie de tout ce qui est obligatoire. Cela comporte un risque : les entreprises font les choses parce que c’est obligatoire. Et des actions non voulues ni véritablement pensée s débouchent sur des plans cosmétiques. Pour que les plans d’actions aient des chances de succès, il faut créer une vraie dynamique.

En outre, je constate que beaucoup d’outils dont on parle, comme la consultation des salariés, la mise en place d’indicateurs, existent déjà. Il faudrait d’abord les utiliser plutôt que de mettre en place de nouveaux. Je voudrais souligner une dernière piste de travail qui pourrait être féconde. Il existe des pratiques, des dispositifs qui fonctionnent aujourd’hui. Dans nos missions, les dirigeants nous demandent quelles pistes ils pourraient suivre. Créer un observatoire des bonnes pratiques, le faire connaître pour qu’elles se diffusent, serait un outil essentiel pour améliorer la situation dans les entreprises. Les dirigeants manquent de références.

Propos recueillis par Christophe Bys

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