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"Les salariés d’une entreprise innovante vont développer une forme de fierté", explique Brice Challamel

Christophe Bys , ,

Publié le

Entretien Président fondateur d’ActOne, un cabinet de conseil en innovation, Brice Challamel expose les raisons pour lesquels une innovation réussit ou échoue. Parmi les facteurs indispensables figure la création d’une culture d’innovation. Il commente aussi les principaux résultats du baromètre qu’il a réalisé auprès des directeurs d’innovation. 

Les salariés d’une entreprise innovante vont développer une forme de fierté, explique Brice Challamel

L'Usine Nouvelle - Vous avez publié un baromètre qui montre que de plus en plus de directeurs de l’innovation sont membres des codirs. Quelles conclusions en tirez-vous ?

Brice Challamel - En 2010, seulement 10 % des directeurs de l’innovation faisaient partie des comités de direction, la proportion a quasi doublé, puisqu’en 2013, ils étaient 19 %. C’est la naissance d’une grande fonction de l’entreprise. Désormais 56 % sont rattachés à la direction générale, alors qu’ils avaient plutôt un rattachement fonctionnel, par exemple le marketing. On en parle peu alors que cela n’arrive pas tous les jours qu’une nouvelle fonction rejoigne les organes de décision de l’entreprise.

Ceci étant, comment définiriez-vous une entreprise innovante ?

Une entreprise innovante se réinvente régulièrement. Nintendo constitue l'un des plus beaux exemples de ré-invention depuis plus d’un siècle maintenant. A sa création, à la fin du dix-neuvième siècle, Nintendo est un fabricant de cartes à jouer. Ils sont toujours le premier fabricant au monde avec, par exemple, les cartes Pokemon. Ce qu’ils ont réussi, c’est à demeurer fidèle à leur mission qui est de proposer des jeux. Pour cela tous les moyens sont bons. Quand les cristaux liquides se développent, ils proposent les premières consoles de jeu portable. Puis ils lancent la première console de salon. Et ainsi de suite…

En période de crise, l’innovation est-elle une sorte d’assurance tout risque, une martingale comme le laisse croire le discours dominant qui associe innovation avec réussite ?

Durant les dix dernières années de sa vie, Kodak a déposé autant de brevets que durant les cinquante années précédentes, avec l’APS (Advanced photo system), ou le CD photo. Etre très innovant n’est donc pas une garantie. Le plus grand risque pour une entreprise innovante est de pousser jusqu’à la perfection des produits qu’il faudrait savoir arrêter de produire. Ces entreprises n’arrivent pas à se ré-inventer. Elles échouent à bien orienter l’innovation.

Kodak, d’une certaine façon, est mort d’être trop bien organisé, avec deux divisions, l’une pour les labos, l’autre pour les pellicules. Quand la photo numérique a débarqué, elle n’était du ressort ni de l’un ni de l’autre ! C’est paradoxal mais Kodak a disparu au moment où, avec le numérique, son marché s’est envolé.

Comment expliquer qu’une entreprise aussi forte soit passée complètement à côté d’une pareille opportunité ?

Les raisons sont multiples. Pour sortir de cet exemple, les matrices Swot (forces - faiblesses - menaces - opportunités) ont fait beaucoup de mal de manière générale. Une entreprise qui innove n’a rien dans la case menaces. Elle ne lit pas son environnement comme un univers dangereux, mais elle sait trouver dans les changements des raisons de se développer, voire de se réinventer dans certains cas.

Le nombre de brevets déposés est-il un indicateur pertinent de l’innovation ?

L’innovation est très difficile à mesurer. Richard Branson, le fondateur de Virgin, a eu cette formule qui résume bien : "dans l’innovation, ce qui compte ne peut pas être compté". Par exemple, les salariés d’une entreprise innovante vont développer une forme de fierté d’appartenance, très difficile à mesurer. Or, nous vivons dans une époque où l’économie repose sur la mesure, la quantification. L’innovation échappe à ce besoin d’indicateurs.

En parlant de brevet, ne risque-t-on pas aussi de réduire l’innovation aux laboratoires de R&D ?

Le rôle du directeur de l’innovation est de s’assurer qu’il n’y a pas de citadelle. L’innovation est le résultat de la mobilisation de toute l’entreprise, qui ne se focalise pas sur sa fonction, mais est mobile au service de sa mission, comme je le disais précédemment au sujet de Nintendo. Dans cette optique, la une de Libé où les journalistes disent qu’ils sont "un journal, pas une cafetaria…" m’a choqué. Cela revient à dire que l’entreprise ne changera jamais de moyens pour réaliser sa mission.

Y’a-t-il une méthode pour créer une culture de l’innovation ?

Il y a quatre étapes à respecter : une entreprise qui innove doit se donner un défi à relever. Steve Jobs chez Apple avait un défi, trouver le moyen de faire tenir dans la poche tout ce que la technologie met à la disposition d’un être humain. Il a échoué une première fois. Quand il est revenu, c’est à la condition de reprendre ce défi. Dans un deuxième temps, il faut organiser des projets pilotes pour pouvoir faire des démonstrations de ce que le défi peut apporter. Il faut des symboles qui incarnent l’innovation : avant de lancer les ID TGV, la SNCF a testé les nouveaux services sur la ligne TGV Est. L’étape suivante consiste à former des personnes dans l’entreprise pour soutenir la démarche d’innovation à long terme. Enfin, dans la dernière étape, il faut mobiliser toute l’entreprise, en créant un système d’innovation participative, des séminaires… L’innovation doit devenir quelque chose de quotidien.  

Si je vous comprends bien, l’innovation participative, qui est plutôt à la mode en ce moment, n’est pas suffisante en soi ?

Je n’ai jamais vu un système d’innovation participative réussir seul. Les plus beaux outils du monde n’ont aucun intérêt sans une culture de l’innovation. Si le défi de l’entreprise n’est pas connu, personne ne sait a priori quelle idée va intéresser, quelle dimension de projet est susceptible d’être retenu. Une bonne culture saura transformer les bonnes volontés en propositions concrètes.

On observe une accélération du rythme de l’économie et de l’innovation. Quelles en sont les conséquences ?

Quand une idée émerge, il faut mettre un coup d’accélérateur, car elle appartient au premier qui la met en œuvre. C’est un problème en France, où les temps de développement sont élevés. Or, quand une équipe en France est sur un projet, elle doit savoir que des équipes travaillent sur le même sujet au Japon, aux USA ou en Corée...

 Propos recueillis par Christophe Bys

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