Economie

"Les ressources des entreprises sont bien gérées à une exception près :  le temps" estime Olivier Marchal

Christophe Bys , ,

Publié le

C’est bien connu, le temps c’est de l’argent. Et pourtant, pour Olivier Marchal, le président du bureau parisien du cabinet de conseil en stratégie Bain & Company, les entreprises ne gèrent pas le temps avec autant de vigilance que le capital ou les talents. Le résultat est un gâchis qui coûte à l’entreprise, notamment dans les plus hautes strates de la gouvernance. La solution passe par une prise de conscience et des actes forts : des réunions mieux organisées ou des courriels davantage maîtrisés. 

Les ressources des entreprises sont bien gérées à une exception près : le temps estime Olivier Marchal

L'Usine Nouvelle - Comment un cabinet de conseil en  stratégie comme le vôtre a-t-il été amené à s’intéresser à un sujet d’apparence aussi anecdotique que la gestion du temps ?

Olivier Marchal - D’expérience, nous constatons que globalement les ressources rares de l’entreprise sont très bien gérées à une exception près : le temps, notamment celui des cadres supérieurs et dirigeants. Le capital financier est très bien géré, au sens où, avant toute décision de dépense, on fait des études préliminaires. Idem pour les talents et les compétences aujourd’hui, où se développent les politiques de détection et de gestion de ces derniers… Pour le temps, rien de tel n’existe. Il peut y avoir des initiatives locales mais rien de systématique.

Or le temps est la ressource rare par définition. Il est rare et contraint. Le gérer mieux a un impact substantiel. Trop souvent, les directions générales n’ont aucune idée de la façon dont le temps est utilisé dans les différentes strates de l’entreprise. Chacun prend dans son coin des décisions sur l’utilisation du temps, comme par exemple l’organisation d’une réunion hebdomadaire, sans aucune analyse préalable.

Certes, mais ce n’est pas nouveau. Pourquoi cet intérêt pour ce sujet aujourd’hui ?

Depuis plusieurs années, les organisations se sont complexifiées, avec les équipes projets, l’organisation matricielle… Ces évolutions sont exigeantes en temps de communication pour bien fonctionner. Parallèlement, de nouveaux outils sont apparus. Le résultat est frappant. Nous avons mené une étude au long cours sur le nombre de communications d’un cadre dirigeant hors de son équipe rapprochée. La progression est exponentielle. Dans les années 80, on comptait 4000 communications par an. Dix ans plus tard, on est à 9000. Dans les années 2000, on atteint 25 000 et on a dépassé les 30 000, soit presque huit fois plus qu’au début des années 80 ! Ma propre expérience confirme ces chiffres. J’ai été directeur général de Bain pour la région EMEA. J’avais calculé que je devais traiter 30 000 courriels chaque année.

La multiplication des mails ne se substitue-t-elle pas à d’autres formes de communication. On reçoit plus de mails, mais on répond moins au téléphone non ?

Peut-être, mais globalement, le nombre de communications augmente. Prenez l’exemple du temps passé en réunion. Là encore, nous avons fait une étude, dont il ressort qu’un cadre supérieur passe vingt-et-une heure par semaine en réunion ! Pour une entreprise américaine pour laquelle nous avons travaillé, nous avons estimé que le coût annuel des réunions était de 300 millions de dollars.

Personne n’a idée de ces chiffres et, en conséquence, personne ne se demande si la fréquence des réunions est la bonne, si la présence de chaque personne est vraiment nécessaire. A la suite de notre audit, nous avons établi que ce coût pouvait être abaissé d’au moins 20 % grâce à une meilleure gestion du temps.

Les réunions sont vraiment le lieu d’un grand gâchis. Comment y remédier ?

En prenant conscience du phénomène. Nous commençons à avoir suffisamment de données pour en estimer l’impact. Sans vouloir vous accabler de chiffres, notez quand même que dans une autre société pour laquelle nous avons travaillé, 20 % des salariés estimaient qu’ils avaient assisté à des réunions qui ne les concernaient que partiellement. 40 % nous ont dit qu’ils pensaient avoir assisté à des réunions qui ne les concernaient pas ou pire que la réunion n’avait pas d’objet selon eux.

Une direction générale devrait avoir ces chiffres en tête et décider d’agir pour réduire d’au moins 20 % le temps ainsi perdu. Cela ne me semble pas un objectif extraordinaire.

Comment procéder ?

Il existe des leviers à actionner, des plus simples au plus sophistiqués. Premièrement, le leadership doit définir clairement les priorités de l’organisation. Steve Jobs organisait chaque année une réunion où on lui présentait des pistes de travail. Il n’en retenait que trois sur dix, estimant qu’il ne fallait pas se disperser. Si vous savez où vous allez, vous perdez moins de temps dans des réunions sur des projets qui seront finalement abandonnés.

Ensuite, on peut gérer le temps comme une ressource financière. J’ai travaillé sur un tel projet pour un groupe du CAC 40, en appliquant aux réunions internes une approche comparable à celle du budget base zéro,  en se demandant à chaque fois qui devait y assister, quelle était l’utilité de la réunion. De cette façon on a diminué de 30 % le nombre de réunions. Chez Ford, le PDG a fait de même avec les mythiques Meetings weeks qui réunissent le top 35 de l’entreprise. Désormais, il s’agit de réunions plus courtes mais qui sont très préparées en amont.

Pour que tout cela marche, il faut que ceux qui s’occupent de ce projet soient capables de donner un feed back aux équipes sur la façon dont elles ont consommé le temps. Sinon ça ne sert pas à grand-chose. Cela force tout le monde à se poser la question de la bonne utilisation de son temps.

Votre approche ne consiste-t-elle pas finalement à intensifier encore plus le travail ? On sait bien que du temps est perdu à la machine à café parfois, mais c’est aussi un temps où des contacts informels ont lieu. Ne craignez-vous pas qu’in fine on perde plus qu’on ne gagne de cette volonté de maximisation du temps ?

Ces mesures doivent être mises en œuvre intelligemment, pour ne pas tomber dans le biais que vous évoquez. Les directions doivent trouver un bon équilibre, et ne pas avoir un biais trop scientiste, trop quantitatif. Bien entendu, il y a beaucoup de vertus sociales au fait de se voir en entreprise, et durant certains temps morts, il est possible de créer des liens. Mais je vais vous donner un chiffre qui vous étonnera peut-être. Un retard de cinq minutes sur l’heure de début d’une réunion de 60 minutes, c’est 8 % du temps qui est gâché pour tout le monde.

Et mon expérience personnelle indique que ces cinq minutes perdues sont rarement conviviales ; elles sont plutôt un moment de frustration pour les présents. Qui a conscience du gâchis qu’il provoque en arrivant en retard ? Parler de ces questions, c’est faire prendre conscience de l’importance du temps et changer les comportements.

Propos recueillis par Christophe Bys

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