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Les quatre défis d’Henri Poupart-Lafarge, le nouveau patron d’Alstom

Manuel Moragues , ,

Publié le , mis à jour le 29/01/2016 À 14H17

A 46 ans, Henri Poupart-Lafarge prend officiellement les rênes du nouvel Alstom. Le challenge qui attend cet X-Ponts passé par la finance est la réussite de son groupe dans un monde du ferroviaire en mutation.

Il est aux manettes depuis quelques mois, mais c’est jeudi 28 janvier qu’il a été officiellement nominé. Henri Poupart-Lafarge deviendra le 1er février prochain le PDG du nouvel Alstom, un groupe recentré sur le ferroviaire. Un héritage de son prédécesseur, Patrick Kron, qui a mené à bien le rachat de la branche énergie d’Alstom par General Electric, conclu le 2 novembre dernier. Comme annoncé, le passage de relais entre les deux hommes suit le règlement de l’offre publique de rachat d’actions lancée par Alstom qui distribuera 3,2 milliards d’euros aux actionnaires.

De quoi satisfaire, a priori, des investisseurs qu’Henri Poupart-Lafarge connaît bien. Après un début de carrière à la Banque mondiale à Washington puis au ministère de l’Economie, cet X-Ponts de 46 ans était en charge des relations avec les investisseurs à son entrée chez Alstom en 1998. Directeur financier du groupe en 2004, il passe moins d’un an à la tête du secteur Grid (réseaux) avant de prendre la présidence du secteur Transport en juillet 2011.

Parmi ses priorités affichées : poursuivre l’essor du groupe dans les pays émergents (30% des ventes en 2014-2015) et développer une approche système pour renouveler l’offre de l'entreprise. Mais le nouvel Alstom démarre son existence dans un monde du ferroviaire en pleine mutation et son patron devra relever quatre défis majeurs.

Affronter une concurrence exacerbée

Il est bien fini le temps où Bombardier, Siemens et Alstom se partageaient l’essentiel du marché mondial. Leur leadership est attaqué de toutes parts. De petits acteurs européens agiles et compétitifs comme l’espagnol CAF et le polonais Pesa grignotent leur territoire d’origine tandis que le nouveau géant chinois CRRC - aussi gros que les trois grands européens réunis - se lance avec succès à l’export. Hitachi, qui a racheté les italiens Ansaldo STS et AnsaldoBreda et dispose d’une base industrielle en Angleterre, représente désormais un concurrent majeur sur le marché européen. L’approche système et l’accent sur le numérique prôné par Henri Poupart-Lafarge pourraient permettre à Alstom de se différencier.

Prendre le vent de la consolidation

Acquisition d’Invensys par Siemens en 2013 (2,2 milliards d’euros), fusion de CSR et CNR en Chine en 2015, rachat d’Ansaldo par Hitachi (1,9 milliard), acquisition de Faiveley par l’américain Wabtec en octobre dernier (1,7 milliard),… La consolidation du secteur ferroviaire est massive, et n’est pas terminée. Alstom est resté jusqu’ici à l’écart du mouvement, faute de cash. S’il se retrouve aujourd’hui désendetté, il n’aura pas, faute de trésor de guerre, les moyens de réaliser des opérations majeures.

Un rapprochement avec Bombardier Transport, objet de rumeurs récurrentes, pourrait être une issue et Henri Poupart-Lafarge n’y semble pas allergique. Reste que la branche ferroviaire du canadien a pris en 2015 un nouveau départ avec la prise par la Caisse de dépôt et placement du Québec de 30% de Bombardier Transport pour environ 1,4 milliard d’euros. Sans oublier la nomination surprise, en décembre dernier, d’un nouveau patron, Laurent Troger.

Surmonter un marché national en berne

Le marché français ne pèse que 20% de l’activité du groupe mais avec 12 sites dans l’Hexagone, les résultats d’Alstom en dépendent fortement. Or le marché national est au point mort, hormis le segment du transport urbain. D’éventuelles commandes du Nouveau TGV, - pour son développement Alstom a monté une co-entreprise avec l’Ademe -, paraissent bien lointaines. Obtenir des commandes de la SNCF via l’Etat ne sera peut-être pas facile. Si le trou d’air dans les commandes de cette année et de 2017 se prolongeait, une restructuration industrielle pourrait s’inviter au programme d’Henri Poupart-Lafarge.

Transformer les contrats en bénéfices

Au niveau du groupe, en revanche, le dirigeant peut s’enorgueillir d’un carnet de commandes imposant : 28,7 milliards d’euros au 31 décembre 2015, soit plus de 4 années de chiffre d’affaires ! Du méga-contrat sud-africain de 2014 jusqu’au récent beau contrat belge remporté avec Bombardier, l’international donne de la visibilité au groupe et fait progresser les ventes  : +3% à périmètre et taux de change constants sur les 9 premiers mois de l’exercice en cours. Alstom vise une croissance moyenne de 5% par an.

Encore faut-il transformer ces contrats en bénéfices. Beaucoup d'efforts restent à faire. Le constructeur affichait en mai 2015 une marge de 5,2%, certes en hausse mais bien inférieure à celle de son concurrent Siemens. Une meilleure préparation et une plus grande sélectivité des appels d’offres ainsi qu’une exécution mieux maîtrisée seront essentielles à Henri-Poupart Lafarge pour pousser sa marge dans le haut  de la fourchette (5 à 7%) qu’il s’est fixée.

Manuel Moragues

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