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L'Usine Aéro

Les professionnels de l’aéronautique doivent voler en formation vers "l’entreprise étendue"

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Publié le

Tribune

Les professionnels de l’aéronautique doivent voler en formation vers l’entreprise étendue © Francesco Procida - Flickr - C.C.

Les entreprises citées

En partenariat avec Industrie Explorer

Supposons qu’un nouveau modèle d’avion soit censé assurer des vols commerciaux dès cette année. À ceci près que le moteur de l’appareil ne sera pas fini à temps. Que le système avionique embarqué soit retardé en raison de bogues logiciels encore non résolus. Ou que le calendrier de livraison des ailes a donné lieu à un quiproquo : l’avionneur avait réservé un créneau dans son planning pour leur installation afin d’assurer une mise en service de l’appareil cette année, mais l’équipementier avait noté, de son côté, une date de livraison autre.

Les scénarios de ce genre soulèvent des difficultés majeures dans le secteur de l’aéronautique et de la défense. En règle générale, les produits arrivent tardivement sur le marché. La qualité et l’efficacité du partage d’informations entre les différents équipementiers sont insuffisantes. La collaboration à grande échelle reste inexistante. Le cloisonnement des activités demeure la norme. Pourtant, l’interdépendance de ce secteur – à l’instar de tant d’autres – est aujourd’hui telle que ce qui pénalise un groupe en pénalise plusieurs autres.

La mise en place d’un système de collaboration plus coordonné se fait toujours attendre. Les difficultés rencontrées ont retardé le lancement de programmes majeurs dans le secteur de l’aéronautique et de la défense. Des reports largement médiatisés, dont les professionnels de l’aéronautique et de la défense ont fait les frais sur le plan financier et en termes de crédibilité.

Pour répondre à ces enjeux, des changements majeurs doivent dès à présent être mis en œuvre, à commencer par l’adoption d’un nouveau modèle économique collaboratif, l’"entreprise étendue".

Accenture définit l’entreprise étendue comme un réseau réunissant clients, fournisseurs et tiers. Ces acteurs collaborent sur la conception, le développement, la fabrication, la livraison et la maintenance d’un produit donné. L’entreprise étendue englobe la collaboration sous toutes ses formes, des processus aux technologies en passant par les ressources humaines, en vue d’une gestion efficace des interdépendances au sein du réseau. Fondamentalement, une entreprise étendue a vocation à améliorer l’efficacité opérationnelle et le chiffre d’affaires des parties prenantes, à consolider les relations avec les clients et les fournisseurs, et à accélérer la livraison des produits.

Accenture a récemment interrogé différents responsables du secteur sur les principales motivations et modalités de cette évolution. Basés dans huit pays (Allemagne, Brésil, Canada, Espagne, États-Unis, France, Italie et Royaume-Uni), les répondants travaillent au sein des départements Ingénierie, Maintenance & Support et Achats des plus grands constructeurs d’aéronefs, de moteurs d’avions et de composants. Une synthèse de leurs observations et analyses figure dans un nouveau rapport intitulé Defining the Extended Enterprise.

Principales conclusions

Même si ces responsables relèvent plusieurs obstacles potentiels au fonctionnement efficace des modèles en question, ils reconnaissent l’urgence d’évoluer vers l’entreprise étendue. La plupart ont engagé des initiatives de ce type depuis un ou deux ans. Pour demeurer compétitifs, ils savent qu’ils n’ont d’autre choix que d’investir dans des modèles économiques articulés autour de ce concept et de les peaufiner. Mais, de leur propre aveu, la tâche s’annonce compliquée et délicate.

De nombreux avantages potentiels

Selon le rapport, les responsables interrogés estiment que l’entreprise étendue procure de multiples avantages, dont voici un aperçu :

  • augmentation de l’efficacité et réduction des coûts ;
  • stabilisation de la chaîne logistique ;
  • contrôle facilité des informations clés ;
  • acquisition de nouvelles aptitudes ;
  • mise à profit de technologies innovantes ;
  • atténuation des risques financiers et commerciaux ;
  • gestion des ressources et des compétences ;
  • consolidation des relations avec les clients et les fournisseurs ;
  • amélioration de la cohérence entre les groupes de l’entreprise ;
  • expertise approfondie et actualisée des réglementations commerciales internationales.

De nombreuses difficultés

Revers de la médaille, ces dirigeants précisent devoir faire face à quantité de difficultés : pressions à la hausse sur les coûts, raréfaction des talents, mais aussi concurrents mieux armés dans les économies émergentes. Ils se rendent compte qu’ils doivent revoir leurs méthodes de travail pour en adopter de nouvelles, autrement dit évoluer d’une politique de sécurité à une politique d’ouverture, accorder davantage d’importance à l’innovation partagée plutôt qu’à la protection de la propriété intellectuelle, et privilégier la mise en commun des compétences à la lutte acharnée pour conquérir de nouveaux talents. Pour concilier efficacement le tout aux fins de créer une entreprise étendue très performante, il faut créer une rupture, penser et agir différemment. Les responsables interrogés avouent éprouver des difficultés à définir des objectifs précis dans un contexte collaboratif en vue de bénéficier d’avantages commerciaux et opérationnels.

Décalage entre théorie et pratique

S’agissant de la généralisation de la collaboration sectorielle, nos entretiens ont mis en évidence le décalage qui existe entre la théorie et la pratique. Si les participants reconnaissent l’importance d’une collaboration fédérée autour d’objectifs partagés et d’une organisation commune, rares sont ceux qui ont franchi le pas et étoffé leurs relations dans cette optique. L’identification de niveaux de collaboration adéquats et la définition des rôles restent les principaux obstacles.

Les responsables interrogés se disent préoccupés par la définition des indicateurs de performance applicables à l’entreprise étendue, l’élaboration de normes communes et la conformité aux réglementations. La confidentialité et la sécurité des données revêtent une importance particulière. Ces deux paramètres accentuent le déséquilibre entre les exigences d’ouverture et de transparence d’une part, et la nécessaire protection de la propriété intellectuelle et des données d’autre part.

À la lumière de ces entretiens, il apparaît que les entreprises s’attachent à mettre en commun leurs talents et leurs compétences. Mais les stratégies les plus affirmées semblent être l’apanage des fournisseurs et intégrateurs de grande envergure qui partagent plus volontiers leurs talents, notamment pour les opérations complexes. Les entreprises sont partagées entre la volonté de préserver leur avantage compétitif et la nécessité d’enrichir leurs compétences pour stimuler l’innovation et s’adapter à l’évolution des besoins client. Il leur est difficile de trouver un juste milieu. Si les entreprises du secteur de l’aéronautique et de la défense admettent que les échanges de personnel procurent des avantages majeurs, dont une réduction des coûts et une rentabilité accrue pour les deux parties, elles craignent de saper les bases de leur compétitivité.

Principaux relais de croissance

À l’issue de ces travaux, nous avons identifié et défini les cinq pièces maîtresses d’une entreprise étendue :

  • Collaboration et gouvernance – œuvrer de concert à la réalisation d’un objectif commun en s’entendant mutuellement sur les besoins et les orientations ; développer des relations de travail en équipe ou contractuelles, en fonction de l’ampleur de la collaboration.
  • Talents et compétences – développer et partager les qualifications et compétences nécessaires au sein de l’entreprise étendue pour en retirer des avantages réciproques, tout en gérant et en conservant les meilleurs éléments pour renforcer l’avantage compétitif.
  • Agilité opérationnelle – faculté à s’adapter à l’évolution des besoins au sein de l’entreprise étendue ; se mesure à l’agilité dont il est fait preuve dans les relations, qu’elles soient nouvelles ou existantes, et à la réactivité aux changements intervenant dans l’écosystème avec des répercussions sur les processus ou livraisons de produits.
  • Sensibilité des données et réglementations – capacité à mener ses activités en conformité avec les règlements, obligations juridiques et contractuelles et formalités administratives imposés par les autorités d’aviation, et à justifier à tout moment de la faculté d’adaptation de l’entreprise étendue à ces impératifs.
  • Innovation faculté à s’approprier et à intégrer les innovations à l’échelle des fournisseurs et technologues, en se protégeant de la concurrence tout en conservant la mainmise sur la propriété intellectuelle de l’entreprise.

Sur ces cinq pièces maîtresses, j’en relèverais deux dont l’importance est primordiale : collaboration et gouvernance ainsi que talents et compétences.

Collaboration et gouvernance

La gouvernance représente l’une des pierres angulaires de l’entreprise étendue. L’efficacité d’une telle entreprise repose sur la confiance, laquelle exige de la transparence. Or, dans ce secteur hautement concurrentiel, la confiance est éphémère. Toute omission ou rétention d’information au sein de l’écosystème aura un effet en cascade qui, au final, risque de rendre le modèle de l’entreprise étendue inopérant. Pour que ce modèle économique s’épanouisse, les entreprises du secteur de l’aéronautique et de la défense ont besoin de définir des objectifs communs, les rôles de chacune des parties impliquées, des processus décisionnels, un cadre identique ainsi que des règles de gouvernance et de sécurité informatiques.

Si tous les maillons de l’entreprise étendue, par exemple, s’octroient implicitement une marge sur leurs propres calendriers de livraison, il est probable qu’aucun programme ne sera mené à bien dans les délais prévus. Pour se prémunir contre ce risque, il convient de modifier profondément les cultures d’entreprise. Une véritable entreprise étendue consiste en un réseau d’organisations interdépendantes au sein duquel aucune n’exerce de contrôle opérationnel ultime. La gouvernance doit s’appliquer à l’ensemble des parties intéressées, depuis les fournisseurs jusqu’aux clients. Les organisations du réseau doivent fonctionner comme une seule et même entité virtuelle, en conservant parallèlement leur indépendance. Toutes étant tributaires les unes des autres, ainsi que des informations échangées, la confiance apparaît comme un facteur de réussite incontournable.

Talents et compétences

Le talent demeure une denrée rare dans ce secteur d’activité. Les réglementations en vigueur restreignent les possibilités d’importer des talents extérieurs. La protection de la propriété intellectuelle et des ressources, notamment dans le domaine de la défense, empêche de déployer les stratégies de recrutement appliquées sur des marchés plus ouverts. La pénurie de talents intensifie la concurrence sectorielle et limite les ressources accessibles aux P.M.E., pourtant essentielles à la bonne marche d’une entreprise étendue.

Les professionnels du secteur de l’aéronautique et de la défense doivent s’entourer des meilleurs collaborateurs pour exercer leurs activités dans une optique de prise de risques. Si le développement des compétences en local a gagné en importance, la valorisation des talents à l’échelle de l’entreprise étendue est déterminante. Les entreprises doivent donc soutenir financièrement les instituts universitaires qui les intéressent et partager les ressources au sein de l’écosystème pour stimuler le travail en équipe et la confiance.

Réflexions finales

Une entreprise étendue très performante ne verra le jour que si elle est capable de partager ses compétences, son expérience et son savoir en réseau, sachant que ces échanges devront profiter au réseau tout entier et non à des groupes isolés. Il faut également une bonne dose de confiance, laquelle ne s’acquiert qu’à l’issue d’un processus de longue haleine non exempt d’impondérables. La confiance est précaire car elle se perd facilement.

L’entreprise étendue doit être structurée de manière à profiter à l’ensemble des parties prenantes. Ce modèle devra être articulé autour d’un projet ou d’un programme afin qu’elles puissent unir leurs forces et s’organiser en réseau pour mettre au point un avion ou un moteur, par exemple. Pour des raisons de confidentialité et de concurrence, le modèle ne pourra fonctionner autrement.

La montée en puissance de l’entreprise étendue ne peut être ignorée. Les entreprises doivent l’accepter et s’aligner sur cette nouvelle tendance pour atteindre la haute performance.

Damien Lasou, Directeur mondial de l’activité Aéronautique et Défense d’Accenture

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