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Quotidien des Usines

Les parcours d'intégration, même dépoussiérés, ne suffisent pas

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Publié le


En pleine effervescence, les industriels réactivent leur processus d'intégration. Plus démocratiques et plus interactifs, ceux-ci fonctionnent davantage avec les managers de proximité. Mais la parade est à court terme !
 

Quoi de neuf sous le soleil de l'intégration ? Pas grand-chose ! Les entreprises se cassent encore les dents sur la meilleure manière d'absorber l'arrivée des novices. Prises de court, elles donnent même l'impression de parer au plus pressé en ressortant leurs bon vieux parcours " découverte ". Les formations aux métiers, la sensibilisation à la culture de l'entreprise, à la qualité ou à l'environnement, les grands principes stratégiques... Des thèmes toujours au rendez-vous via quelques séminaires spécifiques ou des visites préfabriquées. Mais, pour répondre à la soif de compréhension de la nouvelle génération, ces outils, datant des années 80, semblent bien désuets. Seuls les plus réactifs des industriels ont relooké leur système d'accueil. Et ce n'est pas du luxe ! Un travail de fond sur ce point leur permettra de perdurer. Premier réflexe des recruteurs qui veulent rester dans le coup : la démocratisation tous azimuts des parcours, jusque-là trop bien fléchés. Ceux-ci ont compris qu'il ne suffisait plus de chouchouter les cadres, ou les plus brillants d'entre eux, happés et séduits par le vivier maison. Le bateau prenant l'eau de toutes parts, ils savent qu'ils ne peuvent faire l'impasse sur les autres catégories. Conséquence : la maîtrise et les ouvriers bénéficient de cette ouverture. Ainsi, Renault réfléchit à uniformiser le processus d'intégration pour l'ensemble des opérateurs. La direction centrale des ressources humaines de la marque au losange pourrait bien prendre modèle sur l'usine de Sandouville (Seine-Maritime), qui fabrique des Laguna 2 et des Vel Satis. Formalisé depuis 1997, le parcours standard permet aux jeunes d'enchaîner diverses formations. L'idée : leur donner une vision plus large de la place et du rôle d'opérateur. Pendant dix-huit mois, l'ouvrier débutant découvrira les modèles, le process de production du site normand, les métiers du département d'affectation et la stratégie de la marque. " C'est un véritable investissement à réussir pour l'entreprise et le jeune, précise Michel Chassat, responsable des ressources humaines du site de Sandouville. Chaque cycle de formation nous coûte 200 000 francs. " Chez Pechiney, on mixe aussi. C'est la maîtrise qui a droit aux mêmes honneurs que les cadres. Elle bénéficie de formations identiques, notamment au niveau du management. Autre atout joué par les entreprises : la communication, sous toutes ses formes. Au travers d'espaces de dialogue dans les stages d'accueil, notamment, elles donnent de plus en plus la parole aux jeunes recrues. Et cela quel que soit le secteur d'activité. Ainsi, chez PSA, le constructeur, qui a revu et corrigé son parcours au début de l'année, y a intégré le jeu des questions-réponses. Durant leur première semaine de présence dans l'entreprise, juste avant de partir en stage ouvrier, les néophytes, rassemblés dans un amphi, peuvent soumettre le responsable des ressources humaines cadres à une rafale d'interrogations. Autre exemple chez Renault, à Sandouville. Chaque session de formation sur le site est exposée à la critique des jeunes ouvriers. " Ce bilan nous permet d'affi- ner le contenu des stages au fur et à mesure ", se satisfait Michel Chassat. Et Pechiney n'est pas en reste non plus. Le métallurgiste est aux petits soins pour les nouveaux ! C'est un responsable des ressources humaines qui se charge d'appeler ou de rencontrer chaque cadre tout juste arrivé, dans les six mois suivant l'embauche. Objectif ? " Nous voulons nous assurer qu'il n'y a pas de points d'insatisfaction et vérifier également qu'une date a été arrêtée pour que chacun entame son processus de formation ", répond Pierre Meynard, directeur de la gestion des cadres chez Pechiney. Et désormais, sous aucun prétexte, même de production, le parcours ne sera reporté. Priorité à l'intégration ! D'ailleurs, dans bon nombre d'industries, l'ensemble de l'initiation doit être effectué dans les dix-huit premiers mois suivant la signature du contrat.

Initier les jeunes aux valeurs de l'entreprise

En revanche, pour réussir, certaines entreprises ont compris qu'elles ne pouvaient pas se contenter de dupliquer des recettes trop datées. Aujourd'hui, le manager de proximité est clairement missionné pour faire passer bon nombre de messages de manière informelle. Après tout, ce sont eux qui se situent en première ligne puisqu'ils sont au contact quotidien de ces recrues. Certains ont déjà ancré ce principe sous la forme de parrainage. Rien de bien révolutionnaire ? Sauf que, désormais, le système n'est plus réservé à une certaine frange de la population salariée, cadres supérieurs en herbe découverts très tôt, par exemple. C'est le cas chez General Electric, à Belfort, qui s'adresse à l'ouvrier comme à l'ingénieur (voir encadré page 84) ou chez Business Object. La start-up, qui vient de généraliser son processus d'intégration à l'ensemble de ses employés, confie toute nouvelle recrue à un senior. " Mon rôle consiste à servir de guide à mon filleul en lui transmettant mon expérience du terrain au quotidien ", explique Thierry Nicault, directeur de la division partenaires et marchés publics.

Dans le même esprit, chez Unilog, une SSII parisienne, le livre " Unilog We and You ", détaillant les valeurs de l'entreprise, rappelle que le " manager a un devoir de transmission du savoir envers les plus jeunes ". " Nous jugeons d'ailleurs nos managers sur leur faculté à fidéliser les salariés en intégrant dans leurs objectifs le taux de turn-over ", ajoute Pierre Deschamps, membre du directoire d'Unilog, en charge des ressources humaines. Au niveau lo-cal, chez Renault, cette technique du parrainage est bien rodée. Au Technocentre de Guyancourt (Yvelines), le nouvel arrivant est pris en main durant dix-huit mois par un technicien confirmé ou un cadre. " Le but est qu'il le prenne sous son aile pour lui apprendre à marcher dans la maison ", détaille Jean-Michel Kérébel, directeur central des ressources humaines de la marque au losange.

Un manque d'imagination

Apprendre à marcher ! L'idéal à atteindre aujourd'hui dans l'entreprise. Mais, pour l'ins- tant, les industriels s'interrogent, cherchent, testent, tâtonnent... Preuves en sont les nombreux groupes de travail créés ici ou là. Les circuits ont beau avoir été réaménagés, les recruteurs ne sont pas si sereins et continuent de plancher. " Le taux de turn-over est plutôt en augmentation ", avoue Bernard Million-Rousseau, responsable gestion et recrutement des ingénieurs et cadres chez PSA. La parade ? Un groupe de travail transversal, constitué au-delà du service ressources humaines, chargé de mettre au point de nouvelles façons d'intégrer les jeunes. Usinor, de son côté, a mis en place un réseau baptisé " Nouveaux ". Chargé de dénicher les bonnes pratiques en la matière, il regroupe une dizaine de personnes responsables des ressources humaines dans des usines. " Le but est de faire profiter l'ensemble du groupe des actions qui ont fait leurs preuves dans ce domaine ", confie Guy Jayne, directeur du développement des ressources humaines chez le géant de l'acier. Même si, aujourd'hui, quelques irréductibles considèrent que les outils actuels suffiront à " éteindre l'incendie ", l'ensemble des responsables du personnel est conscient de l'enjeu d'une assimilation sans heurt. Mais les professionnels du management manquent cruellement d'imagination. " Les DRH ne sont pas proactifs sur le sujet, elles n'assurent pas pleinement aujourd'hui leur rôle de boîte à idées ", confirme Nicolas Flamant, responsable de projet à Entreprise et personnel, un cercle de ressources sur le management rassemblant 160 entreprises.

Dynamiser les traditions

Le bon exemple à suivre serait peut-être celui de General Electric ou d'Usinor, qui ont laissé les " bleus " de leur service ressources humaines prendre des initiatives.

Ainsi, chez le sidérurgiste, c'est une toute jeune recrue qui a redynamisé, l'an dernier, la traditionnelle convention Prim'acier. La nouveauté ? Avoir introduit davantage d'interactivité. Cette rencontre, destinée aux embauchés ayant un an de présence, proposait jusque-là d'aborder la stratégie du sidérurgiste vis-à-vis de ses clients, de ses actionnaires et de son personnel au travers d'exposés magistraux. Désormais, les participants sont invités à donner leur avis au travers d'ateliers très ciblés et animés par des journalistes. " Cette rencontre existe depuis plus de dix ans, mais il est clair que le projet ac-tuel est mieux adapté aux besoins de la cible ", convient Jacques Samson, directeur de la coor- dination et du développement à la direction de l'encadrement. Une cible perçue par beaucoup comme mouvante et volatile. Et qu'il vaut mieux écouter et fidéliser !







Les six points forts de l'accueil d'un " bleu " chez RENAULT, à Sandouville


La signature du premier contrat

Mercredi 2 mai, à 8 h 30 ! Comme cinquante autres jeunes, Nicolas Lange, 27 ans, ouvrier de montage, paraphe tous les papiers d'embauche. Il fait désormais partie de la petite ville Renault de 6 200 âmes, à Sandouville (Seine-Maritime).

La photo de la promo

9 h 45-10 h 45. Tous les nouveaux visionnent deux films sur l'entreprise, écoutent des messages forts sur l'environnement, la sécurité et la qualité exposés par l'équipe de recrutement. Puis, c'est la photo.

Le vêtement de travail

11 h 00. Nicolas reçoit sa tenue gris et jaune, aux couleurs de Renault. Il rejoint ensuite son responsable hiérarchique, qui le guide le reste de la journée.

La découverte du poste

12 h 00. Parmi d'autres nouveaux, Nicolas fait connaissance avec ses chefs autour de petits plats choisis, au salon d'accueil du restaurant de l'usine.

Le brief " qualité " pour tous

14 h 00. Son chef d'unité lui présente son poste de travail sur la ligne de montage.

La surprise d'un bon déjeuner

15 h 30. L'animateur " qualité " prend en main la promo pour lui donner un aperçu de la politique de l'usine dans ce domaine. La première journée de Nicolas se termine. Il est 16 h 30.



Rites de convivialité chez General Electric Ernergy Products France

Stéphane Tétreau, 26 ans, responsable de recrutement


Stéphane Tétreau a des idées neuves. La dernière en date ? Surfer sur les Eurockéennes, le célèbre festival rock de Belfort. Histoire de rencontrer la jeunesse sur son terrain. Et de se rapprocher de ses valeurs. " Nous diffuserons des invitations et recevrons les gens sur un stand à nous ", imagine ce responsable de recrutement de 26 ans chez GE. Pourtant, le spécialiste d'assemblage de turbines bénéficiait déjà d'une image moderne, où la décontraction " à l'américaine " attire les débutants. Et on les cajole, cadres comme ouvriers. Une fois embauchés, ceux-ci bénéficient d'un mois pour découvrir les différents départements. Très vite, chacun rencontre le " buddy " (son parrain, son copain) qui s'occupera personnellement de lui. Il répondra à toutes les questions pratiques. Si l'entente est bonne, cet ancien peut devenir un conseiller stratégique. " Les gens qui acceptent de devenir "buddy" s'engagent par écrit, souligne Stéphane Tétreau. Un choix qui joue dans l'évolution de carrière. " Chez GE, tout est fait pour fluidifier les relations entre les gens et entre les différents niveaux hiérarchiques. Pourtant, Stéphane Tétreau n'est pas dupe des inhibitions de langage, ces difficultés qu'ont les jeunes à s'exprimer naturellement. " Lors des rencontres avec les patrons, nous n'avons que des retours positifs. C'est peut-être qu'il y a un problème ", analyse-t-il. Il souhaiterait une insertion davantage axée sur les loisirs, le plaisir d'être ensemble. Le département " finances ", en tout cas, a instauré un rite : organiser une sortie avec les conjoints lors de l'arrivée d'un nouveau. Une pratique qui fait tache d'huile. A. C.



" Free style " vestimentaire chez Aventis

Une équipe d'Aventis Pasteur MSD


Dans ce petit immeuble très éclairé, campé à Gerland (Lyon), les 200 collaborateurs d'Aventis Pasteur MSD, leader mondial de la vaccinologie, évoluent dans un espace convivial fait de portes vitrées. Dans cet univers transparent où tout le monde peut s'observer, la direction a voulu stimuler le sentiment d'appartenance en encourageant le port de tenue confortable, voire décontractée. Non seulement le vendredi, mais tous les jours de la semaine. C'était en 1997, avant la vogue du " casual friday ". Depuis cette date, chacun se " règle " en fonction de son agenda personnel et de ses rendez-vous à l'extérieur. Plus qu'une obligation, c'est l'humeur personnelle qui s'exprime. Chacun est libre d'arriver en sportwear ou dans un costume-cravate. Pour " laisser vivre les différences ", selon les voeux de la directrice des ressources humaines. Attractif, pour les jeunes ou moins jeunes recrues. " On a la sensation d'être dans une entreprise d'avant-garde, explique Anne Costemale, 30 ans, juriste embauchée pile au lancement de ce système. C'est une façon d'encourager la convivialité et de créer un style maison. " Une manière originale aussi de communiquer et de respecter les spécificités des collaborateurs, venus de toute l'Europe. C'est finalement un bon moyen d'aider les nouvelles recrues à s'intégrer dans une entreprise qui a connu deux fusions en moins de sept ans (Merck, puis Hoechst et Rhône-Poulenc). En plus, l'intranet constitue le principal support des relations. Un support branché, bien fait, pour séduire les petits nouveaux ! A. C.
 

 

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