Les limites du tout sous-traitance

Des entreprises, manifestant leur volonté de réduire leur dépendance, remettent en cause leur politique d'externalisation

On a insisté ces dernières années sur les bienfaits de l'entreprise " désintégrée ". De fait, un nouveau concept s'est imposé, celui de l'" outsourcing ". Pour autant, les études réalisées ne permettent pas d'affirmer la supériorité de cette stratégie. De surcroît, on peut remarquer que, s'agissant de la fourniture importée, certains coûts sont sous-estimés : transports, douanes, assurances, dommages en transit, etc.
Pourtant, on continue d'associer étroitement efficacité et externalisation. Avec, comme exemple, l'automobile : Volkswagen a construit une usine " dématérialisée " au Brésil, et Renault se définit de plus en plus comme un inventeur de concepts. Dans d'autres secteurs, des entreprises " désintégrées ", comme Nike ou Benetton, sont mises en avant.
Comme souvent, à partir de quelques exemples, on érige une pratique en loi universelle. Or ce modèle a ses limites et des entreprises, remettant en cause leur choix, manifestent leur volonté de réduire leur dépendance vis-à-vis des fournisseurs. Ainsi, Aprilia entend désormais maîtriser ses innovations et développer sa flexibilité manageriale en relevant de nouveaux défis, telle la pénétration de marchés d'Amérique du Sud et de l'Asie. Cela nécessite des stratégies d'implantation locale qui débouchent sur la construction sur place de composants.

La sous-traitance peut empêcher de maîtriser son destin stratégique
Toute l'architecture stratégique de l'en- treprise s'en trouve modifiée. Or si le constructeur avait développé une compétence dans l'assemblage, il n'avait pas véritablement approfondi ses savoirs en matière d'industrialisation. Il restait, à ce niveau, tributaire de ses partenaires. Cet exemple est révélateur du danger que comporte l'analyse statique des compétences fondamentales de l'entreprise. De ce point de vue, il est intéressant de constater que, dans les années 90, dans l'automobile notamment, l'inventivité conceptuelle était érigée en compétence fondamentale. On en finissait par sous-estimer le facteur technologique qui permet aujourd'hui à la marque au lion de dépasser celle au losange.
Si la sous-traitance peut accroître la marge de manoeuvre, elle peut aussi empêcher de maîtriser son destin stratégique. Ce n'est plus seulement alors un problème de coûts qui se pose à l'entreprise, mais celui de son avenir. D'un point de vue stratégique, il ne faut pas confondre entrée sur le marché et installation. Si le recours massif à la sous-traitance permet d'abaisser le prix d'entrée, il n'est pas sûr que cette politique soit la meilleure à terme. Soit l'entreprise ne parvient pas à sortir de la posture d'assembleur, soit elle n'arrive pas à maîtriser son système d'offre.
Ainsi, loin d'être la réponse à tous les problèmes, la décision de sous-traiter doit être abordée en termes de développement et d'identité de la firme, et ne peut se réduire à des considérations de coûts et de valorisation.

Par Olivier Meier
et Jean-Claude Pacitto
maîtres de conférences à l'Université Paris-XII

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