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[Les experts de l'Usine] Décider dans notre monde VUCA en attendant l'IA

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V olatilité, U incertitude, C omplexité, A mbiguïté, ces quatre lettres, tirées d’un concept développé aux USA, caractérisent le monde dans lequel nous agissons, celui dans lequel tout décisionnaire doit conduire aujourd’hui une entreprise, une armée ou une organisation. Dans un tel contexte, la pensée humaine est plus que jamais au premier plan. Pour comprendre, pour décider, pour agir estime Elsa Cuisinier, de Columbus Consulting. 

[Les experts de l'Usine] Décider dans notre monde VUCA en attendant l'IA
Quand le chaos règne, mieux vaut savoir pourquoi on se bat.
© CC

Pour illustrer l’environnement VUCA, voici le témoignage d’un homme qui a traversé des conflits armés toute sa carrière. Il s’agit du général George W. Casey, ex-commandant de la Force multinationale en Irak. "Diriger est devenu de plus en plus difficile, dit-il. J’ai appris à le faire dans un environnement VUCA, celui de la guerre moderne. Les leaders doivent voir dans le futur ce que les autres ne voient pas arriver. Or, la lecture du monde est embrouillée et pour celui qui s’y complaît, c’est une invitation à l'inaction, à la procrastination. Et pourtant, il faut agir. Sans précipitation, même pendant les crises alors que tout se brouille."

Décider dans un environnement volatile

Un mois pour comprendre son nouvel environnement, pour construire de nouvelles relations avec le gouvernement irakien et pour développer un plan pour gagner, voilà quels furent les défis du chef des Forces armées en Irak qui dut aussi maîtriser l’insurrection qui couvait. C’était sans compter sur l’événement imprévisible. Un jeune Marine par erreur prit un chemin qui le conduisit trop près de la maison d’un chef de la milice, à proximité de la troisième mosquée du pays. Réaction : la rébellion s’enflamma dans tout le sud de l’Irak. La volatilité de la situation explosa accompagnée par l’incertitude de ne pas savoir comment allaient se comporter le gouvernement irakien et son armée sans expérience, les 33 armées étrangères engagées dans une forme de combat à laquelle elles n’étaient pas préparées et jetées dans une culture orientale, face à un ennemi diffus, ramifié, soutenu par une population hostile aux forces occidentales.

La complexité et l’ambiguïté de l’information semblant s’être alliées pour compléter totalement cet environnement VUCA auraient pu pousser les chefs à reporter leurs décisions. Le chef de la milice, disait-on, avait été tué. Non, un témoin l’avait vu blessé. Une mosquée avait été bombardée. Erreur, c’était un hôtel. Les forces irakiennes ripostaient. Pas encore, elles étaient en chemin. Pendant ce temps, les troupes de la Force multinationale étaient attaquées. Il fallait réagir. Pour le général Casey, l’action était claire : reprendre le contrôle de la ville au nom de l’état irakien. L’objectif, une fois atteint, permettrait d’établir la confiance pour déployer une stratégie à plus long terme.

Ici, la solution n’était pas la résolution de tous les problèmes, mais de prendre une option claire dans un environnement complexe en s’appuyant sur l’expérience. Quel type d’expérience ? L’expérience tirée de la confrontation directe de l’individu avec des événements imprévus. L’expérience enseignée par le récit de ceux qui ont vécu de semblables situations. Enfin la bibliothèque d’expériences issue de bases de données de cas vécus répertoriés et analysés. C’est l’ensemble qui, à condition d’être partagé, constitue la culture expérimentale personnelle du décideur, grâce à laquelle son intuition peut s’exprimer avec pertinence dans les situations les plus complexes.

Les compétences de 2030

Pourquoi, à l’heure du développement de l’Intelligence artificielle, le jugement humain serait-il encore prépondérant alors que la technologie est conçue pour nous assister et répondre dans l’instant à des problèmes complexes ? « Skill shift », un rapport McKinsey publié sur l’automatisation et les changements de compétences nous apprend à la suite d’une enquête auprès de 3000 dirigeants d’entreprises de sept pays quelles sont les évolutions auxquelles nous devons nous attendre. D’après McKinsey, trois types de compétences seront en forte demande d’ici 2030 : 
- Celles qui valorisent la créativité, la pensée critique, la prise de décision, le traitement et l’interprétation de l’information complexe. Ce sont celles que l’on appelle les compétences cognitives supérieures.
- Viennent ensuite les compétences relationnelles et émotionnelles. Elles concernent la volonté d’entreprendre, la prise d’initiative, l’adaptabilité, la formation, l’apprentissage continu, le leadership, les ressources humaines.
- Le rapport souligne enfin la demande de compétences technologiques, celles que l’on aurait pu s’attendre à être citées en premier. Il s’agit de la valorisation des compétences informatiques, de la programmation, de l’ingénierie.

Les projections de ces informations sur les différents secteurs d’activité montrent que les compétences sociales, émotionnelles et les retours d’expériences partagées seront de plus en plus demandés.

L’IA ne résoudra pas la complexité de notre monde VUCA, mais elle apportera des outils qui vont privilégier le jugement contextuel, la prise de décision nuancée, le besoin de clarté. Cette évolution va nous entraîner vers des organisations apprenantes qui devront mettre en place des dispositifs capables de mettre une expérience plurielle au service de la décision.

 

Elsa Cuisinier est partner de Columbus Consulting

 

Les avis d'experts sont publiés sous la seule responsabilité de leur auteur et n'engagent pas la rédaction de L'Usine Nouvelle. 

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