[Les experts de l'Usine] Covid et après ? Le grand révélateur de talents

Ces dernières semaines ont plongé le monde, l’Europe, la France et ses entreprises dans une forme de sidération totalement inédite… Certains acteurs économiques se sont adaptés et ont continué leur activité, tandis que d’autres ont dû mettre entre parenthèses production, R.O.I. et autres exigences business, au profit unique de la protection de leurs salariés. Jusqu’alors, ces mesures drastiques, comme le chômage partiel, ont été financées en grande partie par l’État.

Le « monde d’après » n’aura pas lieu dans les entreprises

L’heure des comptes a désormais sonné : l’impératif sanitaire s’éclipse à présent pour laisser place à une réalité économique souvent difficile. Une transition qui risque à son tour d’être violente, telle une bulle qui éclate, car la fin des mesures d’aide aux entreprises va obliger celles-ci à redoubler de pragmatisme, renouant in fine avec leurs pratiques de rentabilité et de profit, pour rattraper les pertes et se relever.

Une situation qui met donc à mal l’idée selon laquelle la crise ferait émerger un "monde d’après", en rupture totale avec nos pratiques passées. Sans résolution de l’équation économique, point de changement de paradigme. Le télétravail en est un exemple éloquent. S’il a convaincu certaines petites entreprises habituées aux projets courts et mobilisant peu d’interlocuteurs, il peut atteindre parfois ses limites dans des structures plus étoffées, où la multiplication des instances et des niveaux de décision, tout comme la taille des équipes, nécessitent davantage d’interactions réelles. À rebours de certains commentateurs, l’avènement du tout télétravail n’est donc pas pour demain…

La crise, filtre des bons managers…

En revanche, cette crise a ceci d’intéressant qu’elle a fait office de révélateur des talents. Par sa soudaineté et son ampleur, elle a permis de dévoiler les qualités essentielles d’un management adapté. La confiance en soi, d’abord, parce qu’elle libère la prise de décision et l’agilité, essentielles pour tenter, avancer et faire bouger les lignes. La confiance envers ses équipes, ensuite, qui permet de conserver l’énergie et les idées des collaborateurs, en évitant le micro-management souvent corollaire du télétravail.

Enfin, la capacité à communiquer, avec les bons outils - technologiques ou non - les bons mots et vis-à-vis des bonnes personnes, afin de continuer à affirmer son leadership et mobiliser les troupes.

La crise a donc agi comme un filtre, un accélérateur des capacités des leaders à traverser ce type d’épisodes et les dépasser. Certains ont su tirer leur épingle du jeu, d’autres ont au contraire failli dans l’épreuve et seront probablement pénalisés à moyen terme. À ceci près que les qualités requises pour diriger en temps de crise ne sont pas forcément les mêmes que celles nécessaires à la reconquête, ou encore à la gestion des affaires courantes…

… Et accélérateur des tendances observées chez les dirigeants

Par ailleurs, ce monde d’après "révolutionnaire" n’aura probablement pas lieu, car la crise a plutôt accéléré et entériné certaines tendances chez les dirigeants. Retranscrites par Boyden, en partenariat avec l’IFOP, dans le baromètre 2019 sur la transformation des entreprises dans l’œil de la nouvelle génération, ces observations mettaient déjà en exergue leur "quête de sens" au travail.

Leur attention à l’égard de la transformation numérique comme moteur du changement ou encore "l’innovation", le "collaboratif" et "l’agilité", y étaient également cités positivement, à l’inverse des termes plus décriés, "d’ubérisation" et de "rupture". Des conclusions que la période récente a amplifiées.

Cette crise met donc en lumière le besoin d’accompagnement pour trouver, évaluer, conseiller et faire grandir les dirigeants. Le développement du capital humain au sein des équipes de direction n’a jamais été aussi stratégique.

Kristen Smit, Présidente & Managing Partner et Eric Aubert, Managing Partners de Boyden France

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