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"Les entreprises vont redécouvrir les vertus des salariés fidèles et de la mobilité interne", estime le chercheur Jean Pralong

Christophe Bys , ,

Publié le

Professeur associé à Neoma business school, Jean Pralong est titulaire de la chaire "Nouvelles carrières" qui s'intéresse depuis dix ans aux déterminants des carrières professionnelles. Il publie chez Pearson The good Job, un ouvrage qui synthétise ses recherches et montre que ceux qui réussissent le mieux possèdent la compétence à s'orienter. Celle-ci repose sur des savoir-faire mais surtout sur des croyances efficaces. Dans l'interview qu'il nous a donnée, Jean Pralong revient sur ses résultats et surtout sur leurs conséquences pour l'individu, mais aussi pour l'entreprise. Les directions des ressources humaines ont une occasion unique de reprendre la main pour préparer l'avenir. Sauront-elles s'en saisir ? 

Les entreprises vont redécouvrir les vertus des salariés fidèles et de la mobilité interne, estime le chercheur Jean Pralong © D.R.

(Pour les lecteurs que les considérations méthodologiques ne passionnent pas, il est possible de passer les trois premières questions)

L'Usine Nouvelle -  Après des travaux sur les jeunes où vous déconstruisiez la génération Y ou sur le lien entre mobilité professionnelle et salaires, vous voici de retour avec un travail sur les bonnes compétences pour piloter sa carrière. Quel est le lien ?

Jean Pralong - A la chaire Nouvelles Carrières de NEOMA Business School, je travaille sur le déroulé des carrières. Pour cela, nous faisons une étude longitudinale de grande ampleur. Là où d'autres font des instantanés, nous suivons depuis maintenant dix ans 120 000 personnes que nous interrogeons deux fois par an. Nous avons commencé par tester des idées reçues pour réaliser qu'elles n'étaient souvent pas fondées, par exemple sur les différences entre les jeunes et les autres, sur la mobilité externe comme seul moyen de progresser en satisfaction ou en rémunération quand nos données montrent que les salariés qui restent dans la même entreprise progressent davantage à long terme...

Aujourd'hui, nous avons assez de données pour énoncer un certain nombre de règles (au sens statistique): ce livre qui propose ces connaissances accumulées sous forme de conseils pratiques et concrets.

Avant d'entrer dans les résultats, juste une question de méthodologie : votre point c'est d'avoir 120 000 personnes quand les meilleures études interrogent 1000 personnes ?

Oui, mais c'est surtout de les suivre dans la durée, j'insiste sur ce point. Pendant 10 ans, certains ont eu des promotions, d'autres des ruptures. Parmi ces derniers, certains ont retrouvé vite un emploi, d'autres non. Forts du nombre de données, nous pouvons esquisser quels sont les facteurs qui influencent ces évolutions individuelles.

Encore une dernière alors. Vos règles s'appuient sur des données moyennes, il y a donc des écarts possibles non ?

Les statistiques c'est quelque chose de très têtu. Les régularités statistiques fortes sont prédictives. Si demain un cadre à la recherche d'un emploi me demande un conseil, je lui donnerai plutôt les actions qui marchent à 99 % plutôt que de lui conseiller de suivre une voie plus baroque, qui statistiquement a peut être une chance sur mille de réussir.

Votre livre The Good Job, mais aussi le site Internet qui propose d'aider les salariés à mieux gérer leur carrière, repose sur l'idée qu'il existe une compétence à s'orienter qui repose sur des savoir-faire très techniques mais aussi et surtout sur des croyances. Comment cela marche-t-il ?

La performance dans la gestion de carrière dépend de la "compétence à s'orienter". C'est ce qui fait la différence. Elle comprend 12 dimensions : 8 sont ce qu'on appelle des habiletés (savoir faire un CV, maîtriser le networking) et 4 sont des croyances fondamentales. Pour résumer, ce sont elles qui vont faire qu'une personne utilise de façon optimale ou non les 8 autres.

« Les personnes qui croient avoir une vocation ont d’énormes difficultés à changer de métier. »

Quelles sont ces croyances ?

Autre exemple, le rapport à la vocation. Les personnes qui croient avoir une vocation ont évidemment d’énormes difficultés à changer de métier. A l'inverse, les personnes qui ne croient pas à la vocation regardent ce qu’elles aiment dans leur travail actuel et ce qu’elles n’aiment pas et vont être capables d’imaginer un projet où il y a aura davantage le premier et moins le second. C'est particulièrement important dans une époque comme la nôtre où beaucoup de métiers mutent.

Vous aviez un échantillon de journalistes pour parler aussi bien du frein que constitue la vocation ? Blague à part, pouvez-vous nous donner un autre exemple de croyance ?

Oui. L'idée qu'on se fait du marché du travail. Si on croit qu'il fonctionne de façon irrationnelle, que c'est que du réseau, de la chance, on se bloque. Je travaille avec des gens qui font de l'insertion à Pôle Emploi, ils observent ce phénomène souvent : des chômeurs qui maîtrisent toutes les habiletés et qui pourtant ne trouvent pas. C'est parce que celui qui croit que le marché du travail est irrationnel croit moins à l’utilité de ces outils. Ce genre de convictions fait que les gens auront des positions attentistes. A l'inverse, celui qui croit que le marché est rationnel pense au fond de lui que forcément il y a quelqu'un qui cherche ses compétences.

Concrètement, prenons l'exemple de quelqu'un qui veut à tout prix être DAF, il croit que c'est sa vocation. Mettons que cette personne pense aussi que le seul moyen de progresser c'est de changer d'entreprise. Elle va chercher à tout prix un poste de DAF et si elle ne trouve pas, elle stagne dans son emploi actuel, car elle ne voit que ça. Elle va de cette façon rater des possibilités d'évolutions internes qu'elle n'a peut-être pas prévues, anticipées mais qui pourrait l'intéresser.

Vous nous annoncez donc une bonne et une mauvaise nouvelle. La bonne c'est qu'on sait mieux comment faire pour avoir une "bonne" carrière. La mauvaise c'est que ça dépend de croyances et qu'en changer n'est pas la chose la plus simple.

Ce qui compte c'est de prendre conscience. C'est un premier pas très important. La croyance c'est un automatisme, on agit mécaniquement. Si les gens commencent à douter de leur croyance même un peu, ça change quelque chose.

Ensuite, comme je vous le disais, je rencontre régulièrement des professionnels de l'insertion qui me demandent comment changer des croyances. Pour cela, l'expérience est centrale. Je leur conseille, par exemple, de dire "Ok vous ne croyez pas que le CV sert à grand-chose parce que le marché est truqué ou irrationnel, mais je vous demande de faire semblant pendant trois semaines". Si la personne joue le jeu et obtient de premiers résultats, ces croyances peuvent changer petit à petit. Ce qui compte c'est qu'il y ait des éléments qui montrent que la croyance n'est pas fondée. Cela peut prendre du temps, ce n'est pas une solution magique mais c'est efficace.

Quel rôle jouent les entreprises, les services RH dans ces processus ? Sont-elles concernées ?

Les entreprises ont aussi des croyances. Elles ont longtemps pensé que la mobilité externe était une nécessité. Elles redécouvrent les vertus des salariés fidèles. Elles ont besoin d'avoir des gens qui incarnent la culture d'entreprise, les valeurs. Or, nous sommes dans une époque où globalement les licenciements massifs sont derrière nous (cela peut encore arriver localement) mais où on n'embauche pas beaucoup. La taille des firmes est figée. Or, avec la transformation numérique notamment, elles ont de nouveaux besoins. Donc, soit les entreprises tentent de recruter en externe – et c’est délicat, tant pour des raisons économiques que pour le caractère pénurique du marché. Soit elles réfléchissent à des carrières, trouvent ou créent des passerelles entre les postes. Le grand enjeu des DRH pour les années à venir c'est la mobilité interne. Pas celle où on veut devenir chef à la place du chef mais celle qui offre aux salariés les moyens de changer de métier.

Avec le numérique justement, fleurit toute une littérature sur le droit à l'échec. Quel rôle joue-t-il dans votre vision de la compétence à s'orienter ?

Numérique ou pas, il est essentiel. Beaucoup d'entreprises m'interrogent sur ce qu'est une carrière. Au passage, les trois quarts ont supprimé les services de gestion des carrières qu'elles ont remplacé par des talent review réservés exclusivement aux élites, aux hauts potentiels. Il ne faut pas s'étonner que les autres croient que le mieux c'est de partir.

Ceci dit, si on veut créer de la mobilité interne avec changement éventuel de métier, il faut reconnaître le droit à l'échec, sinon les salariés ne prendront pas le risque de bouger. Les services RH doivent leur dire "si vous ne réussissez pas dans le nouveau poste, ce n'est pas parce que vous n'êtes pas adapté au poste, mais parce que le poste n'était pas fait pour vous." Ou pour le dire autrement, l'entreprise devra faire le service après-vente de la mobilité interne si elle veut qu'il y en ait davantage. Pardon de me répéter, mais l'enjeu des entreprises dans les années qui viennent, où les effectifs seront constants, c'est d'avoir du mouvement interne.

La formation joue un rôle central aussi non ? Quel regard portez-vous sur la dernière réforme ?

La dernière réforme est trop récente pour avoir un avis motivé sur ses effets. La formation est un investissement c'est certain. Il faut convaincre toutes les entreprises. Ce que je trouve intéressant c'est ce qui se passe dans le numérique avec la multiplication des Mooc. Par exemple, il y a une entreprise qui s'appelle Mooky Skills qui compile tous les Moocs possibles et imaginables pour créer sur mesure la formation dont a besoin une personne pour passer d'un poste A à un poste B. Si vous travaillez au service commercial et que vous voulez devenir chef de projet, vous aurez besoin de connaître un peu de finance mais pas de tout le programme d'un master. Cette entreprise rassemble les morceaux nécessaires. Je trouve ça très intéressant.

Pour finir, qu'a changé le numérique à cette question des carrières. Le pouvoir n'est-il pas passé du côté des salariés, qui peuvent utiliser les réseaux sociaux professionnels, noter les entreprises...

Le numérique a surtout renforcé l'idée que la gestion des compétences n'est plus une question de rapport entre des êtres humains. On a l'idée qu'un jobboard fera l'apparaiement idéal entre des compétences et un poste à pourvoir.

Dans les entreprises, ce mouvement a eu lieu alors qu'on n'a plus de gestion à long terme des carrières. C'est un effet pervers : les services RH ont voulu donner des outils à leurs salariés pour qu'ils se débrouillent tout seul. Le résultat est que l'on raisonne de poste à poste. Pas plus le salarié que les RH n'ont la vision d'une carrière à moyen terme.

Et puis, elles ont toutes des jobboards avec les offres d'emplois disponibles. Le résultat est que les salariés ne voient plus la différence entre la mobilité interne et externe, dans les deux cas on cherche sur internet, on télécharge un CV... Il faudrait recréer un rendez vous avec un chargé de carrière interne par exemple. Aujourd'hui, la seule personne qui parle carrière à un salarié, c'est celui qui le chasse en utilisant les réseaux comme Linkedin ou Viadeo. Pour attirer les personnes, elles leur vendent une carrière. Pendant ce temps là, leur employeur ne leur en parlent plus. C'est un terrible gâchis.

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1 commentaire

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10/12/2016 - 10h35 -

Qui parle de carrière aujourd'hui ? Rappel Il y a quelque années : GPECC = Gestion Prévisionnelle des Emplois, des Compétences et des Carrières Aujourd'hui : GPEC = Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences Le jeu de Une erreur !!! Bonne fin d’année ! Patrice Parthenay Consultant-formateur en Droit social et Rémunérations Gérant d’Ariadné SARL Ancien DRH de banque régionale
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