"Les différentes générations gagneront à collaborer", explique Marc Raynaud

Marc Raynaud a fondé l'observatoire du management intergénérationnel, où il observe les pratiques des entreprises pour faire travailler ensemble harmonieusement les vieux et les moins vieux. Il vient de réaliser un baromètre sur la question qu'il commente pour L'usine Nouvelle. Selon lui, pour réussir, une politique des générations doit être concrète et mettre en avant les gains qu'elle procurera.

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L'Usine Nouvelle - Où en sont aujourd'hui les entreprises en matière de management intergénérationnel ?

Marc Raynaud - Les opinions changent relativement vite, notamment sur les jeunes. Les entreprises ont pris conscience qu'elles avaient besoin d'eux car ils ont des compétences dont elles ont besoin. A l'autre bout du spectre des âges, les choses bougent beaucoup moins pour les seniors. En France, on ne se les arrache pas comme c'est le cas dans certains pays scandinaves. Ces pays ont fait, il y a vingt ans, le même constat que celui qui est en train de s'opérer en France : il n'est pas possible d'entrer dans la vie active à 28 ans et d'en sortir à 50. Ils ont vingt ans d'avance.

Quelles mesures ont-ils pris ?

Pour que les personnes travaillent plus longtemps, il faut rendre le travail attractif plus longtemps et qu'il soit plus conciliable avec leur rythme. Autrement dit, il faut adapter les postes de travail pour les seniors. Le résultat économique global est positif. Les études internationales montrent que les seniors qui travaillent sont moins malades. Ils ont davantage le sentiment de servir à la collectivité. Ils sont plus heureux que les autres. Le contraire parfait de ce qu'on préjuge en France !

Le contrat de génération est-il, selon vous, une bonne idée ?

Nous avons étudié certaines expériences et ce qui m'a particulièrement marqué, notamment lors de l'organisation des trophées des contrats de génération, ce sont les belles histoires. Quand on veut bien chercher on découvre des récits d'entraide, d'échange fabuleux. Tous montrent que le contrat de génération peut marcher de façon complètement inattendue. Pour vous donner un seul exemple, dans une voilerie à la Rochelle, un jeune de 26 ans est arrivé avec son ordinateur pour réduire les chutes de toile. Jusque là c'était un senior qui s'en occupait.

On pourrait croire que celui-ci s'est senti menacé. Il n'en a rien été, au contraire. L'aîné raconte volontiers que l'intervention du jeune s'est traduit par une gestion informatique des chutes. Cette tâche qu'il accomplissait jusque-là manuellement le rebutait : le senior détestait gérer ces stocks. Avec le temps gagné, il nous a dit "le jeune m'a libéré d'une tâche ingrate, ce qui a dégagé du temps pour le former ". C'est ce qu'on appelle du gagnant-gagnant, non ?

Que faut-il donc pour multiplier ces belles histoires ? Pour qu'on ait une cohabitation aussi harmonieuse des générations ?
Cette histoire n'est pas isolée, loin de là. Ceci étant, j'avais écrit au président de la République pour lui dire qu'à mon sens il y a des conditions pour que l'intergénérationnel fonctionne. Il faut parler des bénéfices apportés. Les générations dans l'entreprise aujourd'hui cohabitent trop souvent. Il faut les convaincre qu'elles gagneraient à coopérer. Cela passe par un travail pour instaurer la confiance entre les uns et les autres. Il faut prouver que cette coopération rapporte et aussi que son absence coûte cher. Le turn over, les apprentis qui partent une fois formés.. cela coûte de l'argent.

Vous avez réalisé une étude sur l'intergénérationnel. Il en ressort que pour les entreprises interrogées la transmission des savoirs est le principal enjeu. Est-ce vraiment le cas selon vous ?

C'est la meilleure entrée pour s'intéresser au sujet. Les entreprises réalisent que de plus en plus de gens partent à la retraite avec leurs savoirs. A la SNCF, par exemple, pour l'entretien des boogies, il a fallu faire appel à des retraités qui avaient le savoir-faire. La transmission est vraiment l'enjeu le plus accessible, le plus immédiat. Mais j'insiste une politique de coopération entre les générations ne se limite pas à cette question : c'est un moyen d'attirer les talents, de garder les meilleurs, de gérer les carrières...

Faut-il associer à ces politiques la génération du milieu, les 35 à 50 ans ? Ou bien cela ne les concerne-t-il pas ?

C'est une question très importante, car ils peuvent avoir l'impression qu'on ne s'occupe plus d'eux, alors qu'ils font tourner la machine au jour le jour. Passés 35 ans, bien des salariés estiment ne plus avoir de possibilités, alors qu'ils voient les "hauts potentiels" arriver. D'ailleurs quand je parle avec des DRH et d'autres responsables, ils estiment que les principales oppositions ont lieu entre cette génération dite X et les jeunes ou entre les X et les seniors. C'est une loi bien connue en ethonologie : les principaux conflits ont lieu entre des groupes proches.

Je préconise d'éviter cette situation que j'ai souvent vu, où quand on a besoin d'un tuteur, on demande toujours aux mêmes, en général des seniors. La génération intermédiaire ne doit pas être oubliée.

Toujours selon le baromètre que vous avez réalisé, les trois causes de conflits les plus fréquentes sont, dans l'ordre décroissant, la reconnaissance de la hiérarchie, des performances, du travail, et le rapport au temps. Cela vous a-t-il étonné ?

Sur la hiérarchie, le temps ça ne m'étonne pas vraiment. C'est assez classique quand on s'intéresse à des groupes culturels différents.

En revanche, la question de la reconnaissance me surprend davantage. Jusqu'ici, ce thème n'apparaissait pas aussi fréquemment, ni dans les études, ni dans les contacts que je peux avoir. Pour expliquer la fréquence de cette réponse je ferais une hypothèse. Quand les jeunes découvrent que les anciens ont eux aussi besoin d'être reconnus, ils tombent des nues, avec des phrases du type " mais vous avez passé l'âge d'avoir besoin de reconnaissance ". C'est pour eux une découverte. Ils estiment peut-être qu'ils sont les seuls qui éprouvent ce besoin.

Christophe Bys

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