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L'Usine Maroc

"Les défis de l'usine Renault Tanger : gagner en performance et accroître fortement le sourcing au Maroc", selon Paul Carvalho, directeur du site

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Entretien Patron de l’usine Renault de Melloussa près de Tanger depuis novembre, Paul Carvalho détaille en exclusivité pour L’Usine Nouvelle, 18 mois après l'inauguration du site, ses enjeux à venir et notamment l’accroissement de sa performance économique ou celui du sourcing local.

Les défis de l'usine Renault Tanger : gagner en performance et accroître fortement le sourcing au Maroc, selon Paul Carvalho, directeur du site
Paul Carvalho est le patron de l’usine Renault-Nissan de Tanger depuis novembre
© Fadel Senna / AFP

Près de 18 mois après l'inauguration du site Renault de Tanger, qu’est-ce qui caractérise ce projet?

Un challenge humain et technique inédit. Ici, tout est nouveau : le bâtiment, le contenu de l’usine, les hommes… à quoi s’est ajouté le lancement mondial de deux véhicules Lodgy et Dokker en même temps que l’ouverture de l’usine. Ce pari, nous l’avons réussi : en juin 2010 était planté le premier poteau et en juillet 2011 sortait la première voiture. Sans une semaine de retard depuis. Chez Renault, jamais un projet greenfield de cette envergure n'a été mené aussi vite. Le groupe a mis les moyens pour cela avec 1,1 milliard d’euros d’investissements. Et il a trouvé au Maroc le personnel prêt à s’investir.

Où en est l'accroissement du rythme de la production, certains avancent qu'il a pris du retard?

A fin 2014, nous aurons fabriqué, depuis l'ouverture, un cumul de 350 000 véhicules, dont 200 000 pour la seule année 2014 pour une capacité de 340 000. La ligne 1 Lodgy et Dokker produit comme prévu 30 véhicules par heure. La ligne 2 lancée pour la Sandero en octobre 2013 atteindra ce rythme en fin d’année. L’objectif est un taux de production de 94% pour les deux lignes fin 2015.

L’usine compte 5 400 salariés. Qu’en est-il des embauches ?

Le recrutement est terminé. Les embauches sont liées désormais au taux de départ naturel, très faible autour de 1 à 2%. Le sujet important est de déployer du personnel marocain pour l’encadrement. Au départ 100% du comité direction était composé d’expatriés, chacun étant secondé par un numéro deux marocain. Aujourd’hui, plus de la moitié du comité de direction est marocain et tous les n°2 le sont. En fait, il reste moins de 20 véritables expatriés. Melloussa, c'est une usine marocaine, avec des marocains, pour du "made in Morocco" et dont deux produits sur trois ne sont fabriqués qu’au Maroc et nulle part ailleurs dans le monde.

"L’usine reste de 10 à 15% en dessous de la performance des sites comparables"

Comment s’opère la montée en charge du site, et reste-t-il encore beaucoup de points d’amélioration.

Après la phase 1, celle de la construction du site, puis la phase 2, celle du lancement, nous achevons la troisième phase : la montée en cadence. Nous sommes même entrés depuis octobre 2013 dans une quatrième phase : la performance. Le "bébé" est né, il a rampé sur les coudes, puis à quatre pattes. Il s'est levé et marche bien. Il s’agit maintenant de lui apprendre à courir et courir vite.
L’objectif est, d’ici mi-2015, d’atteindre le niveau des meilleures usines du groupe sur les critères clés : qualité, coût, délais et ressources humaines. Les gènes de l’usine le permettent. Chacun sent bien l’énorme potentiel qu’elle recèle. Le produit est facile à faire, nos salariés sont bien formés. L’histoire commence!

Sur quoi, l’usine affiche-t-elle encore des handicaps ?

Sur la qualité et le niveau de performance. Entendez-moi : Tanger fabrique des produits de qualité aux meilleurs standards du groupe ! La preuve, Lodgy et Dokker sont bien notés par la presse automobile. Le sujet, c’est le coût d’obtention de cette qualité qui passe par des contrôles supplémentaires que nous voulons supprimer.
Un processus d’amélioration prend du temps : il faut attendre 6 000 cycles avant qu’un opérateur ne travaille en sécurité et aux bons niveaux de qualité et de vitesse. La performance s’obtient en supprimant peu à peu les surcoûts de précaution. Pour la ligne 1, il faut tout inventer car il s’agit de nouveaux véhicules. Pour la ligne 2, c’est un peu plus facile car il s'agit de la troisième industrialisation de Sandero après les usines Dacia de Roumanie et Somaca de Casablanca.

Vos objectifs dans cette nouvelle phase ?

Montrer au groupe que l’engagement au Maroc est un bon choix. C’est-à-dire fabriquer la qualité voulue du premier coup et à moindre coût chaque jour. Bref, baisser les coûts et produire au même prix, ou moins cher, que Pitesti en Roumanie, Bursa en Turquie ou Novo Mesto en Slovénie.

Il subsiste encore de gros écarts ?

Cela dépend des critères mais Tanger est plutôt en fin de classement. Un site si jeune ne peut égaler un site mature en deux ans ! L’usine reste de 10 à 15% en dessous de la performance des sites comparables. Nous allons chercher ces points de performance. L’objectif est d’entrer avant un an dans le top 10 mondial des sites Renault Nissan. Cela passe par du benchmark et un plan de performance. Chaque sujet clé est piloté au plus près avec une seule question en tête : comment mieux faire ? Des équipes transverses travaillent notamment sur des chantiers précis. La peinture par exemple, est le poste de coût majeur en matière d’énergie, donc une équipe d'une quinzaine de personnes composée d’ingénieurs et d’opérationnels est focalisée sur ce sujet : réduire la dépense d'énergie en peinture. Une autre travaille sur les pertes en tôlerie, etc…

Cette quête de la performance passe-t-elle par de la formation ?

Oui, elle s’appuie sur les hommes et la formation. Avant de prendre leurs fonctions, tous les salariés, moi compris sont passés par le centre de formation IFMIA géré par Renault qui jouxte l’usine. A savoir, 3 mois pour un opérateur, 4 mois pour un chef équipe, 5 mois pour un chef atelier et jusqu’à 18 mois cumulés pour un chef de département qui peut encadrer 2 000 personnes. Mais désormais le sujet c’est de dispenser des formations approfondissant les compétences de base, pour les opérateurs notamment.

Je prends le cas du vissage : un opérateur au-delà du geste sur la chaine doit acquérir une réelle culture technique et apprendre ce qu’est un couple de serrage. En comprenant mieux les forces en jeu, il acquiert la capacité de devenir acteur dans un système de suggestions

La magie d’une usine neuve, c’est que la "mine" de progrès est énorme. Chaque industriel qui la visite se rend compte du potentiel fantastique de site, je vous l’ai dit. Et les salariés quant à eux veulent montrer au monde que le Maroc est un pays "technique".

Un parcours 100% Renault
Paul Carvalho, 52 ans, directeur de Renault Tanger depuis fin 2013 a un parcours atypique. Entré en 1981 comme opérateur à l’usine Renault de Cléon (Seine-Maritime) spécialisée dans les moteurs, il obtient, après son BTS, un diplôme d’ingénieur par alternance et y sera chef d'équipe, chef d'atelier, puis responsable RH d'un département où il mettra en place les 35 heures. Il intère en 2002 l'usine Renault Flins où il sera chef du département montage et participera au lancement de Clio III.  Fin 2008, il rejoint le projet Tanger au Technocentre et a en charge notamment l'organisation du process et des flux de la future usine, ainsi que les plan de formation. Il rejoint le Maroc en 2010 et est un des pilotes du projet. Il conduit aussi le recrutement et fera passer plus de 2 000 entretiens d'embauche! Associé au démarrage du site aux cotés de l’ancien directeur du site, le turc Tunc Basegmez, il le remplace en novembre. Parmi ses récentes initiatives, l'organisation chaque semaine d'une visite du site par un groupe composé de parents de salariés de l'usine. un bon moyen d'insérer l'usine dans son environnement.
 
Après cette montée en charge et en performance, quelle sera l’étape suivante pour l’usine ?

A partir de 2016, gagner de nouveaux véhicules chez Renault-Nissan… voire chez d’autres constructeurs. Comment ? Il y a d’abord le marché naturel : Tanger rayonne en Méditerranée et en Afrique. Mais ce qui compte surtout, c’est sa performance.

Le projet d’un véhicule Nissan reste-il d’actualité ?

Une emprise foncière est réservée sur le site vous le savez. Mais avant d’y investir, il pourrait être intelligent d’utiliser la capacité des lignes au maximum. Le site fonctionne sur la base de 4 400 heures par an en deux équipes par jour et quatre plateformes. Il pourrait absorber 6 000 heures avec trois équipes et une plateforme de plus.

Quid de l’avenir du centre de formation IFMIA géré par vos équipes?

Il a parfaitement rempli sa mission initiale : former tout le personnel. Il va devenir peu à peu surdimensionné pour nos besoins. Nous avons accéléré le processus d’ouverture du centre à d’autres industriels, à commencer par nos fournisseurs bien sûr.

"a terme pourquoi pas 80% de sourcing local"

L’implantation de l’usine a suscité beaucoup d’espoirs, parfois déçus, chez les industriels marocains. Qu’en est-il du sourcing local ?

C’est un facteur clé. Sur 1 800 pièces d’un véhicule près de 900 sont fabriquées ici. Le niveau de qualité de nos fournisseurs installés ici est très bon, proche de zéro ppm. Mais avec un taux actuel de sourcing marocain de 46%, il est impossible d’égaler la performance de Dacia Pitesti qui s’approvisionne à 85% en Roumanie. Nous devons donc sourcer beaucoup plus au Maroc!
 

Comment agissez-vous pour développer la base de fournisseurs au Maroc?

A deux niveaux. Une équipe d’une dizaine de personnes contacte des fournisseurs hors du Maroc pour les inciter à s’y implanter. Une autre de 5 personnes basée à Casablanca démarche les industriels marocains.
 

Quel est votre objectif d’intégration ?

Nous sommes engagés à 55% vis à vis de l’état marocain. Mais notre objectif cible est de 70% avec des paliers à 55% puis 60%, etc.... A long terme, je pense même qu'un taux de 80% est possible, ce qui nécessitera peut être des transferts de technologie en mécanique ou en fonderie. D’ici là, nous devons progresser très vite sur les petites pièces, par exemple en plasturgie, pouvant être facilement produites au Maroc. Tout cela est en ligne avec la stratégie "d'accélération industrielle" que vient de lancer le gouvernement marocain.

"UN OUTIL POUR 100 ANS"

Etes-vous déçu par la réactivité du tissu industriel marocain ?

Non. Il faut du temps et de notre côté, nous avons veillé à ne pas prendre de risques... et je dois dire que certains fournisseurs marocains ou étrangers avaient peut-être quelques doutes sur le projet.

Pour montrer ce qu'il est possible de faire ici, j'ai décidé voilà quelques mois d'ouvrir le site plus largement aux visites, ce qui n'était pas le cas avant pour ne pas perturber notre montée en charge.

Et aujourd'hui encore, des visiteurs sont surpris. Certains s’attendent, plus ou moins, à trouver un hangar sur un terrain vague. Quand ils voient l'usine, ils s’exclament "C'est ça Renault Maroc !" Et ils comprennent que c'est un outil parti pour 100 ans.

Propos recueillis par Pierre-Olivier Rouaud à Tanger

Un projet phare pour Renault
Décidé en 2007, le projet de Renault à Tanger, le premier "greenfield" depuis le Brésil en 1995 a frôlé l’annulation en 2009 pour cause de grande crise mondiale. Il a toutefois été confirmé en 2010, même si Nissan initialement associé au projet s’en est retiré. Le site a été inauguré le 12 février 2012 par Mohammed VI et Nicolas Sarkozy. L’investissement cumulé s’élève à 1,1 milliard d’euros dont 49% sont portés par la Caisse de dépôt et de gestion (CDG) marocaine.
Pour capter ce projet qui bouleverse le secteur automobile au Maroc et la région de Tanger, les autorités ont déroulé le tapis rouge avec des exonérations fiscales, la mise à disposition d’un centre de formation neuf (IFMIA) et le don pur et simple de 300 hectares de terrain. Une voie ferrée dédiée relie par ailleurs l’usine au port de Tanger Med distant de 30 km où Renault exploite son propre terminal portuaire, plus de 90% de la production de l’usine étant destinée à l’export. L'usine a attiré avec elle l'implantation près de Tanger ou Kenitra d'une trentaine de nouvelles usines d'équipementiers et sous-traitants, dont Visteon, Saint-Gobain, Snop, Bamesa ou Denso.

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