Les Comités éxécutifs

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> Les Comex redéfinissent
les fonctions clés

> Profil type : quinqua, français
et masculin

> Une adaptation continue
à la stratégie de l'entreprise

> Entre autocratie et collégialité
> Des structures très diverses



Les Comex redéfinissent les fonctions clés

Les systèmes d'information sont
jugés stratégiques
CHRISTOPHE BONDUELLE,
PRÉSIDENT DU DIRECTOIRE
DE BONDUELLE

Chez Bonduelle, le « directeur des systèmes d'information », Didier
Dangin a intégré récemment le directoire de Bonduelle. Auparavant,
un directeur informatique était sous les ordres du directeur financier.
Priorité à la réduction
des coûts

THIERRY BRETON,
P-DG DE FRANCE TÉLÉCOM

Pour assurer son «programme TOP de mobilisation opérationnelle », Thierry Breton a fait entrer Louis-Pierre Wenes, en charge « des achats et de l'amélioration de la performance », dans son comité exécutif.

Les comités exécutifs changent avec l'environnement économique. Il y a encore 20 ans, le directeur industriel ou le directeur de production siégeait à la tête des sociétés. Aujourd'hui, cette fonction s'éclipse sous le poids de la finance. Le plus souvent d'ailleurs, le directeur financier est un homme clé de la garde rapprochée du P-DG. Tout comme le DRH. Parce que les entreprises cherchent à rationaliser leurs coûts, de nouvelles fonctions montent lentement mais inexorablement vers les sommets. Le directeur des achats par exemple. Chez France Télécom, il est arrivé à la direction du groupe avec le nouveau patron Thierry Breton. « Le comité exécutif a été structuré de façon à assurer le programme TOP de mobilisation opérationnelle», explique l'opérateur dans son rapport d'activité. TOP signifiant, peu ou prou, réduction de coûts, il était logique que la fonction «achats et amélioration de la performance» soit de la partie. Dans le même temps, les directeurs des systèmes d'information entrent peu à peu dans les instances de direction des entreprises. Les directeurs juridiques pèsent aussi de plus en plus lourd. La complexité des fusions et restructurations et les risques industriels exigent en effet des virtuoses du droit. Mais cette fonction est tantôt représentée par le directeur administratif et financier, tantôt en elle-même. Parfois, les risques industriels sont tels que l'entreprise crée une fonction ad hoc installée au comité exécutif. Chez Total, le « directeur stratégie et évaluation des risques» est même le seul membre du comité exécutif à être un fonctionnel avec le directeur financier... Tous les autres sont des opérationnels ! Enfin, la fonction « éthique » commence timidement à atteindre les sommets avec les lois sur les Nouvelles régulations économiques (NRE) obligeant les entreprises cotées à réaliser un rapport d'activité développement durable. Si un « directeur développement durable» siège au Comex de Veolia, ailleurs la fonction reste en général assumée par le directeur de la communication ou le directeur juridique.


Profil type : quinqua, français et masculin

Une forte internationalisation
BENOÎT POTIER,
PRÉSIDENT DU DIRECTOIRE
D'AIR LIQUIDE

Air liquide, qui a acquis première entreprise au Japon en 1906, a une
forte culture du terrain. Son comité exécutif de 11 membres compte deux
Américains, un Canadien, un Ecossais et un Néozélandais.
Un état-major franco-français
FRANCK RIBOUD,
P-DG DU GROUPE DANONE

Depuis le départ de deux directeurs de branches, le comité exécutif de Danone est redevenu très français. Mais tous ses membres ont exercé une partie de leur carrière à l'étranger.

Un enrichissement mutuel, un bon ancrage sur ses marchés, une meilleure connaissance des clients... Les entreprises ne manquent pas d'arguments pour prêcher la diversité des profils dans les instances de direction. Mais dans les faits, les hommes, la cinquantaine, de nationalité française, règnent en masse sur les comités exécutifs. Sur un panel de 50 industriels du SBF120 examiné par «L'Usine Nouvelle», moins 25% des membres de ces instances sont des étrangers. C'est à croire que les entreprises ne se résolvent à les faire entrer dans le saint des saints que lorsqu'elles y sont acculées ! Lorsque les comités exécutifs sont internationaux c'est souvent le fruit de l'histoire. A l'image d'Alstom, issu de la réunion du britannique GEC et du français Alsthom. Ou encore du numéro 1 mondial de l'acier Arcelor, né de la fusion du luxembourgeois Arbed, de l'espagnol Aceralia et du français Usinor. Bien sûr, cet état d'esprit franco-français est à nuancer : nombre des membres de ces instances de direction ont réalisé une partie de leur carrière à l'étranger. Chez Danone par exemple, huit des neuf dirigeants sont français mais tous sont passés par des postes à l'international. N'empêche, les formations et les cultures d'origine restent les mêmes... Quant aux femmes, c'est comme l'oxygène, elles se raréfient avec l'altitude ! On peut en trouver une, voire deux au maximum, dans un comité exécutif. En général à la communication, parfois aux ressources humaines, à des postes opérationnels ou plus exceptionnellement aux finances. C'est le cas, assez singulier pour être signalé, chez Sanofi- Synthélabo et chez Essilor. Enfin, les autodidactes ne sont pas, non plus, les bienvenus. « Aux yeux de ces dirigeants, un autodidacte est une personne qui a fait X sans spécialisation derrière », plaisante un consultant.


Une adaptation continue à la stratégie de l'entreprise

Une redéfinition des attributions
GÉRARD HAUSER,
P-DG DE NEXANS

Pour relancer les ventes et réduire les coûts de structure, Nexans a
redéfini les responsabilités au sein
du comité exécutif et substitué une
organisation par zone géographique à une organisation par branches.
Un Comex pour un plan anticrise
GÉRARD MESTRALLET,
P-DG DE SUEZ

Depuis la fusion avec Tractebel et le lancement de son plan anticrise, Suez a revu l'organisation de son comité exécutif de façon à mieux représenter chaque métier.

Achaque projet d'entreprise son comité exécutif. Celui de Suez, par exemple, est taillé pour refléter la stratégie anticrise du groupe et la fusion avec Tractebel engagée en mars dernier. A côté des trois principaux dirigeants, le P-DG, le directeur général des opérations et celui chargé des finances, siègent deux directeurs centraux, un pour la stratégie, un pour l'international, quatre directeurs fonctionnels (communication, ressources humaines, secrétaire général, organisation) et surtout cinq responsables de branche. Chaque métier est ainsi mieux représenté, de façon à améliorer l'efficacité opérationnelle du groupe. Autre stratégie d'entreprise, autre comité exécutif. Confronté à une baisse de son chiffre d'affaires, le fabricant de câbles Nexans décide mi-2003 de se réorganiser et de changer les attributions des membres du comité. Objectif affiché : relancer les ventes et développer le marketing. La société passe d'une organisation par branches à une organisation par zone géographique, la direction opérationnelle des ventes et de la production étant confiée aux pays. Dans le même temps, l'homme clé du comité exécutif devient le directeur des opérations stratégiques et chapeaute à la fois le marketing, la R&D et les achats.


Entre autocratie et collégialité

Pas d'organe de décision collégial
PASQUALE PISTORIO,
DG DE STMICROELECTRONICS

n'existe pas de comité
exécutif chez STMicroelectronics.
Le P-DG préfère voir chacun de ses directeurs individuellement
pour se forger une opinion.
Un travail d'équipe
THIERRY DE LA TOUR
D'ARTAISE, P-DG DE SEB

Le P-DG tient à représenter l'ensemble des activités et des fonctions au comité exécutif. Il confie la coordination de l'instance à chacun des membres alternativement.

Un comité exécutif n'est pas un lieu de palabre. Certes. Mais entre un P-DG autocrate et un leader qui privilégie le collectif, tous les cas de figure existent ! Seb, soucieux de collégialité, vient de faire entrer la fonction « direction des continents» au Comex afin que toutes les activités et les marchés du groupe soient représentés. « Cela rend les décisions plus pertinentes et permet une meilleure cohésion de l'équipe de direction », explique Harry Tourret, DRH de Seb. En outre, la coordination du comité exécutif est confiée à un membre, qui passe le relais tous les trois mois. Des collaborateurs qui n'appartiennent pas à l'instance peuvent y être invités, si un projet l'exige. A l'opposé, Pasquale Pistorio, P-DG de STMicroelectronics, ne s'embarrasse pas d'un comité exécutif. L'homme préfère les échanges en tête-à-tête avec chacun de ses directeurs. Entre ces deux extrêmes, certaines entreprises fonctionnent avec des comités exécutifs essentiellement dédiés au « reporting ». Chez LVMH par exemple, les directeurs de branche bénéficient d'une grande autonomie et les comités exécutifs sont plutôt des lieux où chacun informe ses confrères et présente ses objectifs.


Des structures très diverses

Le Comex s'appelle
comité de direction
JEAN-PAUL VILLOT,
P-DG DE NÉOPOST

Pas de Comex mais un comité de direction de sept personnes deux
fois par mois et un comité de direction élargi quatre fois par an. Avec: les patrons de filiales, les exécutifs, les responsables marketing.
Une seconde instance pour
appuyer le Comex
BERNARD CHARLES,
DIRECTEUR GÉNÉRAL
DE DASSAULT SYSTÈMES

Outre le Comex, un deuxième organe collégial veille à l'exécution des décisions prises par le comité exécutif. Il regroupe les membres du Comex et les dirigeants des différentes marques.
Rien n'oblige les dirigeants d'entreprises à créer des comités exécutifs ni à leur donner de réels pouvoirs. Les uns s'appuient sur une structure restreinte située en amont du Comex. Chez Suez, il s'agit d'une sorte de «G3» comprenant le P-DG, le directeur général des opérations et le directeur général adjoint en charge des finances. Les autres ajoutent une structure en aval. Dassault Systèmes dispose d'une instance baptisée «GEM» (Global executive management), qui cascade les décisions du comité. Celle-ci réunit quatre fois par an les dirigeants des sociétés et des marques du groupe pour organiser le déploiement de la stratégie définie en amont. D'autres entreprises n'ont pas de comité exécutif en tant que tel. Le groupe de B-TP Eiffage est du nombre. Il a un « conseil des dirigeants » qui rassemble une trentaine de patrons de filiales et de responsables fonctionnels sept à huit fois par an. Il est chapeauté par un comité restreint réunissant le P-DG, le directeur financier et deux proches conseillers.

ISABELLE GERMAIN AVEC LA RÉDACTION
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