Les clés de la longévité: dix-huit recettes pour durer

Tout, tout de suite. Les jeunes entreprises innovantes n'ont pas le choix. Parce qu'elles naissent dans des niches technologiques, parce que, en innovant, elles ouvrent des marchés, parce que ces marchés ont d'entrée de jeu la taille du monde, parce que leurs innovations, à peine nées, sont déjà poussées par les suivantes, les PMI high tech doivent impérativement tout réussir.

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LES CLÉS DE LA LONGÉVITÉ: DIX-HUIT RECETTES POUR DURER

Tout, tout de suite. Les jeunes entreprises innovantes n'ont pas le choix. Parce qu'elles naissent dans des niches technologiques, parce que, en innovant, elles ouvrent des marchés, parce que ces marchés ont d'entrée de jeu la taille du monde, parce que leurs innovations, à peine nées, sont déjà poussées par les suivantes, les PMI high tech doivent impérativement tout réussir.

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Les risques de crash sont moins lourds qu'ailleurs. Tout montre que les jeunes affaires innovantes ont un taux de mortalité plus réduit que la moyenne des entreprises nouvellement créées. Parmi les quelque 900 PMI high tech citées par "L'Usine Nouvelle" au cours des huit dernières années, près de 85% ont survécu: notre quatrième sondage auprès de ce panel le confirme. Comme d'ailleurs l'enquête de Philippe Mustar, maître de conférences à l'Ecole des mines et chercheur au Centre de sociologie de l'innovation. Après avoir étudié en 1988 un premier échantillon de cent entreprises créées par des chercheurs, puis un second de même importance en 1993, il s'est penché cette année sur l'évolution de ces sociétés. Il constate que trois entreprises sur quatre de son échantillon subsistent au bout de cinq ans, contre une moyenne de une sur deux pour l'ensemble des jeunes entreprises. Plus large - parce qu'elle inclut des essaimages, des créations par des ingénieurs de haut niveau jeunes ou confirmés -, la population observée depuis huit ans par "L'Usine Nouvelle" confirme cette capacité à renouveler le tissu industriel: ces 900 jeunes entreprises innovantes ont, selon nos estimations, créé plus de 15000emplois et réalisent un chiffre d'affaires global qui s'établit entre 10 et 15milliards de francs, l'équivalent des ventes consolidées d'un groupe comme Pernod Ricard. Fort bien! Les collectivités locales, qui les soutiennent souvent (par le biais des pépinières, des centres européens d'entreprise et d'innovation, des technopôles), l'Anvar, qui les accompagne dans une majorité des cas en finançant pour partie les programmes de recherche, la Commission européenne, qui, en les associant à des projets communautaires, leur accorde des subsides ont plus d'une raison de maintenir leur effort. Seulement voilà, si l'on mesure la réussite des PMI high tech à leur capacité à passer à la vitesse supérieure et à se pérenniser, les cartes se brouillent! Dans la population de ces sociétés suivie par "L'Usine Nouvelle" depuis 1988- les plus anciennes ont fêté leurs 10ans -, près de la moitié ne dépassait pas l'an dernier les 5millions de francs de chiffre d'affaires. Limite connue: les jeunes entreprises innovantes sont moins touchées par la mortalité infantile, mais leur croissance peut se limiter à un simple état de survie. Raison de ce moindre développement: véritables gisements de matière grise et de compétences, les PMI high tech peuvent se contenter de vivre des contrats d'études et ne jamais vraiment passer au stade industriel. Attention toutefois de ne pas tirer de conclusions trop hâtives de ce constat! Philippe Mustar fait observer que les entreprises issues de la recherche, même si leur développement peut paraître limité, jouent souvent un précieux rôle d'interface entre la recherche et le tissu industriel. D'autre part, elles optent d'entrée de jeu pour une organisation de la production en réseau. Et peuvent ainsi remplir une fonction d'animation au coeur d'une nébuleuse de sous-traitants, dont elles dynamisent la capacité d'innovation. Il n'empêche. Les entreprises qui ont manifestement réussi à décoller ne sont pas légion. 10% environ de notre échantillon avaient franchi, l'an dernier, la barre des 30millions de francs de ventes annuelles. Quant à celles qui ont atteint ou dépassé les 100millions, elles constituent encore un club très fermé. Une vingtaine peuvent prétendre à une incontestable réussite et à une bien réelle notoriété. Première d'entre elles, Gemplus. Lancée en mai 1988 autour des applications de la carte à puce et citée par "L'Usine Nouvelle" dans son dossier 150 PMI high tech de janvier 1990, la firme de Gémenos (Bouches-du-Rhône) a dépassé l'an dernier le milliard de francs de chiffre d'affaires, a créé en moins de sept ans 1150emplois et a déposé 166brevets. Un cas d'école qui prouve, s'il en était besoin, que seules les applications grand public d'une technologie pointue constituent les clés du succès.

Les stratégies de niches se révèlent payantes

C'est bien là que le bât blesse. Le marketing est la fonction la moins bien partagée par les PMI high tech. Et l'on est bien en peine de dénicher, dans les dix dernières années, des "success stories" nées en dehors des stratégies de niches. "C'est la conséquence d'une culture d'ingénieurs", souligne Bruno Moreau, directeur du développement d'Innovatron (le groupe de Roland Moreno, actionnaire minoritaire de Gemplus, est fortement impliqué dans le développement de PMI high tech). Et si quelques entreprises comme ATG-Cygnet (disques optiques numériques et enregistreurs lecteurs), ABX (automates d'analyse du sang) ou Dorotech (systèmes de stockage d'informations à base de disques optiques numériques sous Unix), se rangent aujourd'hui dans la tranche des 150 à 200 millions de francs de chiffre d'affaires, c'est parce qu'elles sont arrivées à imposer leurs technologies pointues sur les marchés internationaux. Leurs stratégies restent des stratégies de niches. Et dans cette logique - la plus courante parmi les PMI qui réussissent -, les conditions du développement et de la pérennité imposent un très haut niveau d'exigences. Notre enquête auprès des entreprises citées les précédentes années le confirme. Tout en mettant en lumière les conditions du succès. et Catherine MOAL



ATTAQUER D'ENTRÉE DE JEU LES MARCHÉS INTERNATIONAUX



Les jeunes entreprises innovantes doivent être, de fait, internationales. Créées sur des niches technologiques inexploitées par les grands groupes et toujours à la pointe dans leur domaine, ces PMI se trouvent vite confrontées à l'exiguïté du territoire français, voire européen. Et se doivent d'occuper rapidement le marché mondial. Deux voies de conquête des marchés s'ouvrent à elles: l'implantation de filiales et les accords de distribution avec des grands groupes. Monter son propre réseau de distribution à l'étranger - certes plus simple et moins coûteux - est difficile à maîtriser: risque de piratage et de marginalisation, services et conseils peu adaptés à la spécificité de technologies nouvelles. Prudence oblige, la conquête du monde se fera à petits pas. Et la solution retenue risque de se solder sûrement par des échecs. Si les modes de consommation des produits high tech sont identiques à Paris comme à Tokyo, les techniques de commercialisation diffèrent selon les pays, et mieux vaut les connaître. Enfin, il est vital, dans son "business plan", d'anticiper les risques et les besoins en fonds propres pour auto-assurer une telle stratégie. Car il semble difficile de compter sur les assureurs institutionnels quand on ne possède pas encore de référence.

Protéger ses brevets à l'international

Les PMI innovantes consacrent en moyenne 15% de leur chiffre d'affaires à la recherche-

développement. Elles sont donc amenées à déposer en permanence des brevets, en France ou à l'étranger. Pour ce faire, la plupart ont finalement opté pour des cabinets spécialisés, malgré les coûts supplémentaires que cela peut engendrer.

Des astuces techniques bien protégées

Il y a un poste sur lequel Robert Blanchard, P-DG de France Réducteurs, ne regarde pas à la dépense. "Bien que cela nous coûte 0,4% de notre chiffre d'affaires, il serait suicidaire pour nous de ne pas déposer de brevets." Dans le secteur classique où travaille sa société, la mécanique générale, toutes les solutions de base existent et sont entrées dans le domaine public. Aussi, pour gagner face à ses concurrents américains ou japonais, l'entreprise vendéenne cherche continuellement (4,5personnes en recherche-développement), pour les organes de transmission qu'elle conçoit et fabrique, des astuces techniques susceptibles d'apporter soit un gain en coût de production, soit un "plus" dans leur fonctionnement. "Notre problème, c'est qu'il s'agit souvent d'idées difficiles à trouver... mais très faciles à copier. D'où la nécessité de se protéger" - et de déposer des brevets en France, mais aussi dans les autres pays européens, où l'entreprise réalise 67% de ses ventes. Après avoir rédigé lui-même ses trois premiers brevets, Robert Blanchard travaille aujourdhui avec un cabinet spécialisé, et surtout un "habitué du secteur", insiste-t-il. "Même si cela revient trois fois plus cher, il est impossible d'improviser dans ce métier. D'autre part, cela prend énormément de temps, qu'il vaut mieux consacrer à son entreprise."

Passer des accords de coopération avec des groupes puissants

Parmi les jeunes entreprises innovantes, certaines deviennent les partenaires de géants industriels, français ou étrangers. En fait, ce sont les vainqueurs d'une véritable course d'obstacles pour laquelle elles ont dû déployer patience et persévérance. Pas simple, en effet, pour un créateur qui cumule jeunesse, anonymat, ressources limitées... de convaincre des multinationales de commercialiser ses produits! Il faut accepter le risque de s'y casser les dents.

une endurance à toute épreuve

"La signature d'accords de partenariat avec deux groupes américains, Hayes, leader mondial du modem, et AT&T, géant des télécommunications, n'est que le fruit d'une longue liste d'échecs." Malgré son succès, Bruno Vanryb, 36ans, P-DG de BVRP Software, éditeur français de logiciels de communication pour PC et compatibles, reste modeste. Et assure que son parcours n'a rien d'exceptionnel. Il insiste même sur la "profonde normalité" de son expérience. "Mes échecs successifs à l'export - monter un réseau de distributeurs, passer par un consultant, implanter une filiale - m'ont fait comprendre qu'il faut investir à l'étranger sans aucun objectif de rentabilité à court terme. J'ai dû finalement prendre le temps dans ma recherche d'alliances avec des industriels étrangers." Deux ans auront donc été nécessaires à Bruno Vanryb pour conclure des accords de distribution internationale et de coopération technique, en septembre 1993, avec Hayes, et de diffusion européenne, en juin 1994, avec AT&T. Sans compter une année supplémentaire avant de voir les produits sur le marché. Les clés d'une telle réussite: même s'il était convaincu des avantages réels de ses produits pour ses interlocuteurs, le jeune P-DG, bilingue anglais, n'a pas hésité à multiplier les contacts au sein de ces entreprises et les déplacements aux Etats-Unis pour en faire lui-même la présentation. Il a dû tout à la fois s'armer de patience, prévoir les fonds nécessaires (3millions de francs) et spécialement créer une filiale export, aidée par la Coface, afin de ne pas grever les résultats de l'entreprise.

Passer des accords de distribution avec des réseaux locaux

Face aux contraintes élevées de l'implantation de filiales (envoi de salariés, location de bureaux, gestion administrative lourde...) et aux délais importants avant tout retour sur investissements, certains dirigeants de jeune entreprise innovante sont dans l'obligation, pour se développer, de passer des accords de distribution à l'étranger. Une solution plus économique et plus rapide..., mais qui impose un suivi régulier.

La stratégie des petits pas

Après avoir couvert le marché français, et fort d'une volonté de devenir leader mondial des outils informatiques en langage C++ destinés à des développeurs, Ilog se devait, en 1992, de partir en croisade hors des frontières nationales. L'éditeur français, né en 1987, ouvrait dans un premier temps une filiale commerciale en Espagne, puis en Angleterre... "Nous l'avons fait pour apprendre", confie Manuel Montalban, directeur des ventes Europe. En parallèle, la jeune PMI multiplie les accords de distribution en Allemagne, en Autriche, en Italie, en Belgique et en Norvège. Mais aussi en Malaisie, au Japon, en Australie et en Amérique du Sud... "Un tel réseau permet de démarrer très vite et offre une couverture importante des territoires cibles." Il produit certes des revenus moindres, mais le retour sur investissements ne se fait pas attendre deux ou trois ans. Cependant, ce n'est pas forcément la solution de facilité: "Un réseau impose un suivi régulier à tous les niveaux: technique, commercial, marketing. Et si la demande d'un client devient trop spécifique, il ne faut pas hésiter à aller sur place pour aider le distributeur." Ces mécanismes une fois bien cernés, Ilog s'attaquera en 1993 au continent américain. Mais ce n'est qu'après une étude de marché d'un cabinet d'outre-Atlantique que l'éditeur y créera une filiale. Implantée en Californie, cette dernière est aujourd'hui chargée de développer sur place le réseau de distributeurs adéquat. En parallèle, le bureau de liaison de Singapour, créé en 1992, se transformait l'an dernier en filiale, en charge, cette fois, du réseau asiatique.

Créer des filiales à l'étranger

En dépit d'un coût plus élevé, les jeunes sociétés dont les produits ont un fort contenu technologique à évolution rapide préfèrent, pour s'exporter, créer des filiales dans les pays cibles. Le meilleur moyen d'être en adéquation avec ces marchés. Toutefois, mieux vaut évaluer correctement les fonds nécessaires à l'implantation. Ils peuvent varier de façon considérable d'un pays à l'autre.

des implantations maîtrisées

"Notre choix de créer des filiales a été mûrement réfléchi. Bien que le risque financier soit plus grand, ce système reste plus flexible, particulièrement pour une entreprise innovante, dont le message commercial évolue en permanence", explique Jean-François Galloüin, directeur général de Nat Systèmes, PMI spécialisée dans les outils de développement destinés aux informaticiens.Selon lui, l'investissement (environ 1million de francs par opération) est largement rentabilisé: "Nos filiales sont les bras armés de notre stratégie à l'étranger, leur degré de proximité avec la maison mère est plus élevé, et surtout elles partagent le même projet d'entreprise." Ainsi, Nat Systèmes, créée en 1988, possède aujourd'hui des filiales dans ses principaux pays cibles. Et elle a opté, dans les régions moins stratégiques, pour un réseau de distributeurs.

S'installer en deux temps

Tout d'abord, en 1992, la PMI s'installe en Espagne: "Nous avions, par le biais d'un contrat, rencontré sur place les collaborateurs adéquats pour lancer notre filiale." Quelques mois plus tard suivent la Belgique et l'Angleterre. Dans ces deux pays, un bureau de représentation commerciale est ouvert, puis filialisé au bout de six mois. "Une implantation en deux temps..., à mon sens préférable! En Italie, par exemple, nous nous sommes retirés au bout de la première étape", explique Jean-François Galloüin. Parallèlement, en janvier 1993, Nat Systèmes s'attaque au continent américain. "Pendant plus d'un an, nous n'avons fait qu'observer le marché. Et pas question de nous y installer sans nous en donner les moyens! Aussi notre "business-plan" prévoit-il de disposer de 8 à 10millions de dollars. Nous sommes donc actuellement à la recherche de candidats au capital-risque..." En attendant, début 1995, Nat Systèmes ouvre un nouveau bureau en Suisse et s'installe en Allemagne, où, d'entrée de jeu, elle crée une filiale: "Nous prenons un vrai risque. Mais pas d'autre solution pour conquérir une crédibilité sur ce marché difficile à pénétrer."







ELARGIR TRÈS RAPIDEMENT SON MARCHÉ



Dépasser sa niche de départ

La jeune entreprise innovante est de fait sur un marché très étroit. Toutefois, c'est en investissant dans la recherche et en la réorientant constamment qu'elle pourra faire évoluer ses produits et s'ouvrir ainsi de nouveaux marchés. Seul problème pour y parvenir: les financements. Fonds propres à adapter, ouverture de capital à négocier, rentabilité à améliorer... Le dirigeant ne doit rien laisser de côté pour assurer son développement.

un virage technologique programmé

"La niche est un passage obligé dans l'innovation", assure Gilles Brassart, P-DG de BM Industries, entreprise créée en 1984 et spécialisée dans les lasers à solides. "Une fois atteint une première masse critique, il faut être capable d'élargir son marché..." Première condition: avoir prévu les fonds propres nécessaires dès le départ.Début 1990, des opérateurs de capital-risque prenaient des parts dans son entreprise, et le capital social passait de 8 à 25millions de francs. Deuxièmement, "il faut délibérément consacrer de l'argent à la recherche, car c'est en mettant au point de nouveaux produits que nous assurerons notre survie". Son entreprise consacre ainsi au minimum, par an, une part de 20% du budget recherche-développement (il pense passer à 40%) à un énorme projet: une nouvelle génération de lasers. "Dans les dix prochaines années, il nous faut prendre un véritable virage technologique... qui va changer notre métier, la concurrence et le marché." Les acteurs économiques du secteur s'en trouveront ébranlés: "Seuls cinq grands groupes au monde sont en effet capables de fabriquer les semi-conducteurs qui se substitueront aux flashs électroniques des lasers à solides. Comme nous voulons des connexions fortes avec eux, nous devons donc concilier recherche et accords industriels." L'une des raisons pour lesquelles Thomson-CSF, seul français en lice, est entré il y a peu dans le capital...En attendant ces changements, BM Industries mise tout sur la qualité pour cette année et organise au mieux sa production et son réseau de distribution. Elle se garantit ainsi, en améliorant ses produits standards et en augmentant sa clientèle, une marge plus importante, qu'elle peut réinvestir dans la recherche. Créer son entreprise sur des niches technologiques implique d'innover continuellement et de s'adapter en permanence à des marchés évolutifs. Pour y arriver, les dirigeants de ces jeunes PMI réorientent sans relâche leur recherche et développement pour anticiper sur les technologies de la génération suivante et cherchent d'autres applications sur des marchés voisins. Ils ne se contentent pas de quelques grands clients, mais élargissent leur prospection, notamment en direction des PME. Ils acquièrent les savoir-faire nécessaires ou les métiers complémentaires en reprenant d'autres PME. Enfin, ils mettent le haut niveau de compétences de l'entreprise au service de la réflexion stratégique...En matière de commercialisation, les entreprises innovantes ont tendance à sous-estimer, parfois même à occulter le marketing. En France, la majorité des dirigeants ont une formation d'ingénieurs. Idéale pour appréhender la finalité technologique de l'entreprise, celle-ci est toutefois insuffisante pour valoriser largement une innovation. Les clés de la réussite et de la pérennité résident aussi dans la capacité à trouver des applications larges et grand public à une technologie de pointe. L'exemple de Gemplus, société créée en 1988 dans les Bouches-du-Rhône, est exemplaire. Marc Lassus, P-DG, a en effet su ouvrir de nouveaux champs d'applications grand public à la carte à puce (carte GSM, télévision cryptée, porte-monnaie électronique...), inventée par Roland Moreno.

Racheter des PMI complémentaires

Pour élargir sa clientèle et ses champs d'action, la PMI innovante doit acquérir de nouvelles compétences. Pour cela, une voie possible: acheter des entreprises bien ancrées sur un créneau complémentaire. Ce qui demande toutefois de bien maîtriser l'ensemble des marchés.

fédérer des compétences

Créée en 1985, Cybernétix, entreprise spécialisée dans l'ingénierie de systèmes automatiques et robotiques, compte aujourd'hui cinq axes d'activités principaux. Une multitude de compétences qu'elle a acquises principalement par la voie de la reprise d'actifs. "Cette solution nous a offert des ouvertures de marché immédiates. Ces entreprises avaient déjà une clientèle et des compétences propres, souvent complémentaires des nôtres", explique Patrick Baraona, directeur général. En 1988, Cybernétix achète la partie robotique-vision-vidéocommunication de Cisi Ingénierie (25personnes) et crée une première filiale, Rol. Ainsi, elle obtient une place de premier plan sur le marché de la robotique mobile de nettoyage et pénètre le marché de la vidéocommunication, encore inexploré. En 1990, c'est la reprise de Secia (35personnes), que Cybernétix filialise sous le nom de Secia Industrie. L'entreprise conforte sa "vocation industrielle", puisqu'elle s'offre les moyens opérationnels de réalisation et de contrôle mécanique et optique. La même année, suit le rachat de Secimo (7personnes), sa troisième filiale, cette fois spécialisée dans la taille, le polissage de précision et le contrôle optique de verre, de cristaux ou de métaux. De quoi désormais pouvoir offrir à sa clientèle une solution globale dans le domaine de l'optique.

Début 1994, l'entreprise marseillaise avale Ixéa pour s'attaquer au secteur agro-alimentaire. Cette PMI de six salariés est en effet spécialisée dans le contrôle automatique non destructif des produits industriels et agro-alimentaires par radioscopie par rayonsX. Enfin, cet été, la dernière opération concerne la reprise de l'activité téléopération de la SNE La Calhène (11personnes). Une acquisition qui permet à la fois de conforter sa position en la matière, mais aussi de disposer d'une gamme complète de télémanipulateurs électriques et hydrauliques assistés par ordinateurs. Reste ensuite le problème de l'intégration: "Rien de majeur, répond Patrick Baraona. Nous avons tous des cultures techniques proches. Il a simplement fallu homogénéiser les méthodes de travail en interne."

Ne plus dépendre d'un seul grand client

Les entreprises innovantes décollent souvent grâce

à un ou deux gros contrats avec de grands donneurs d'ordres. L'habileté du jeune dirigeant consistera à la fois à s'en détacher rapidement, à diversifier sa clientèle, mais également ses domaines de compétences. Un tournant décisif pour leur survie... parfois difficile à négocier.

un contrat de distribution avec un fournisseur

Capable de maîtriser tout type d'application industrielle des lasers YAG et CO2, Laser Ingénierie s'est ouvert, dès son démarrage, en 1991, un large potentiel de clients. Pourtant, jusqu'ici axé sur la réalisation de machines spéciales, Louis Martinez, P-DG, veut se diversifier dans les machines standards. Son but: s'assurer un volume d'affaires plus régulier, de façon à poursuivre son développement sur son créneau actuel. Toutefois, sans réseau commercial, impossible, pour Laser Ingénierie, d'y parvenir. Le P-DG vient donc de signer un contrat exclusif de distribution avec l'un de ses fournisseurs installé dans l'Essonne, Mya Laser. "Il s'agit d'un spécialiste de la maintenance standard, la distribution optique et la vente de sources lasers. Commercialement, il est notre complément indispensable, avec, en prime, une habitude de travailler avec les industriels." Par cet accord, la jeune PMI girondine compte élargir au maximum sa clientèle de PME, "indispensables à son développement". En effet, en 1994, Laser Ingénierie a réalisé la moitié de son chiffre d'affaires avec une seule commande d'un géant de l'industrie. Certes, des avantages non négligeables à la clé (référence, forte hausse des résultats...), mais aussi, comme pour toute jeune entreprise face à un grand groupe, quelques inconvénients de taille: homologation obligatoire, décisions longues à venir, prix très serrés et paiement différé... "Notre nouveau distributeur va nous permettre de multiplier et de panacher notre clientèle", explique Louis Martinez, plus serein sur son avenir.

La réflexion stratégique est l'affaire de tous

Les jeunes entreprises innovantes sont de véritables viviers de compétences. Près de la moitié des dirigeants sortent des écoles d'ingénieurs, un quart possèdent un troisième cycle ou un doctorat. Une situation qui incite ces entreprises, lorsqu'elles embauchent, à se tourner vers d'autres diplômés. Cependant, ce réel potentiel intellectuel à portée de main reste souvent cantonné à une seule tâche, qu'elle soit technique, commerciale ou financière. L'astuce consiste à favoriser au maximum les échanges d'idées

et d'expériences en interne.

un "melting-pot" d'idées bien utilisé

Quatre ans après sa création, le français Business Objects affiche des résultats spectaculaires: 104,4 millions de francs de chiffre d'affaires pour les neuf premiers mois de 1994, 220 personnes dans le monde. Tout va bien pour cet éditeur de logiciels, leader des solutions d'infocentre et d'aide à la décision destinées au marché client-serveur (1000 clients, 25000 utilisateurs dans vingt pays), coté depuis peu -un cas d'école! - au Nasdaq américain. Un tel développement, les deux fondateurs (Bernard Liautaud, 32ans et Denis Payre, 31ans) l'avaient programmé. Leur stratégie prévoyait dès le départ une percée technologique, une gestion originale, une internationalisation rapide et une culture d'entreprise forte.

Intervenir dans les grandes orientations à prendre

Pour y parvenir, les deux créateurs ont appliqué plusieurs méthodes: tout d'abord, ils ont attiré des managers de très haut niveau (auparavant chez les grands éditeurs de bases de données relationnelles) par un concept technologique novateur et par un système de "stock-options", levé aujourd'hui sur 7,5% du capital. D'autre part, ils n'ont pas hésité à responsabiliser l'ensemble des patrons opérationnels au sein d'un comité de management. Réunis chaque trimestre à Paris, tous les cadres dirigeants, français et étrangers, de cette société transnationale présentent leurs résultats et leurs plans prévisionnels de dépenses. Ce n'est pas tout: ils interviennent également dans les grandes orientations à prendre, en matière de prix, de packaging ou de techniques de vente, etc. Pour les questions d'actualité plus courantes, les points techniques à finaliser..., ce même comité se retrouve un soir par semaine à l'occasion d'une téléconférence. Selon Emmanuel Libaudière, directeur du marketing, "il n'y a pas d'autre solution si nous voulons coordonner l'ensemble de nos actions et les rendre le plus homogènes et consistantes possible, à l'étranger comme en France". Un modèle de gestion collégiale qui se décline aux niveaux hiérarchiques inférieurs. Par exemple, deux autres soirs de la semaine, c'est au tour des équipes techniques et commerciales de se réunir, via le réseau téléphonique. De telles méthodes permettent de coordonner, "sans que cela soit une contrainte", l'ensemble des décisions prises, mais surtout de faire sentir que "ici, tout le monde travaille ensemble".





USINE NOUVELLE N°2485

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