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L'Usine de l'Energie

Les cinq paris fous d'Isabelle Kocher

Aurélie Barbaux , ,

Publié le

Dossier Outre des plans massifs d’économies et de cession d’actifs, la directrice générale d’Engie veut changer l’entreprise en profondeur en faisant cinq paris plutôt risqués.

Les cinq paris fous d'Isabelle Kocher © Engie- Neus - Brunet Arnaud

Assemblée générale des actionnaires d’Engie à Paris, 18 mai 2018. Jean-Pierre Clamadieu est élu président du conseil d’administration du groupe de 150 000 personnes. L’ex-dirigeant du chimiste belge Solvay remplace Gérard Mestrallet, en fin de mandat, qui prendra la présidence d’une future agence culturelle franco-saoudienne. Celui qui, depuis 1995, a construit le groupe GDF Suez, devenu Engie en 2015, avait laissé les clés de la maison deux ans plus tôt à Isabelle Kocher. Avec pour mission d’aider le groupe à traverser la crise des marchés de l’énergie. C’est en fait une transformation radicale qui a été lancée par la nouvelle directrice générale. Une métamorphose reposant sur trois plans. Le premier, mis en œuvre dès le 1er janvier 2016, a acté la décentralisation du groupe en 24 business units, dont 19 internationales. Le deuxième, Lean 2018, visait à réaliser 1 milliard d’euros de gains nets au niveau de son Ebitda sur trois ans. Il a été réévalué en cours de route à 1,3 milliard d’euros, soit, rapporté au chiffre d’affaires, "2,8 milliards d’euros", a ­calculé Hamid Ait Ghezala, coordinateur CFE-CGC d’Engie. Le troisième plan triennal vise le repositionnement stratégique du groupe par la cession de 15 milliards d’euros d’actifs et l’investissement de 14,3 milliards d’euros (opérations ­financières, acquisitions…). Début 2018, ce troisième plan était réalisé à 90 %. Mais ce n’est pas tout. Isabelle Kocher a aussi lancé Engie dans cinq paris, qui sont loin d’être tous gagnés.

Sortir du charbon

3 novembre 2016. Engie annonce la fermeture de la centrale à charbon d’Hazelwood, dans le sud de l’Australie, souvent présentée comme l’une des plus sales au monde. Un marqueur fort de la stratégie de "décarbonation" du mix énergétique d’Engie voulu par Isabelle Kocher. Mais aussi un trompe-l’œil. Si le charbon ne représente plus que 6 % de ses capacités de production d’électricité dans le monde, contre 13 % en 2015, Engie vient encore de lancer la construction de deux nouvelles centrales à charbon, au Chili et au Maroc. Ces projets étaient certes dès le départ exclus du périmètre du plan de cession de 15 milliards d’euros. Et ces centrales seront moins polluantes que celles qui ont été fermées en Australie et au Chili. Mais le charbon représente encore près du tiers (31 %) des nouvelles capacités en construction d’Engie. Et les autres centrales à charbon, polluantes, qui ont été vendues en Australie, en Pologne et en Indonésie, ou qu’Engie cherche à vendre en Allemagne et aux Pays-Bas, vont continuer à émettre des tonnes de CO2 dans l’atmosphère. "Nous pouvions le faire [fermer la centrale d’Hazelwood, ndlr] car l’Australie est un pays qui dispose des outils de production énergétique nécessaires. Nous avons aussi fermé des sites en Angleterre. Mais il y a des cas où ce n’est pas possible, comme pour la centrale de Paiton sur l’île de Java, en Indonésie. Il faut traiter les centrales au cas par cas", justifie Isabelle Kocher. Le pari de sortir du charbon s’annonce compliqué à gagner.

Libérer l’entreprise

4 mai 2016. Au lendemain de son intronisation comme directrice générale, Isabelle Kocher installe un nouveau comité exécutif de onze membres, qui se réunit tous les lundis après-midi. Histoire de casser les baronnies internes, environ la moitié des directeurs généraux adjoints viennent de l’extérieur, comme Franck Bruel, l’ex-directeur général du groupe Sonepar, Pierre Deheunynck, l’ex-DRH de Danone et du Crédit agricole, Pierre Mongin, l’ex-PDG de la RATP, et Thierry Lepercq, l’ex-président de Solairedirect, acquis par Engie en 2015. Huit des onze directeurs généraux adjoints sont responsables de l’une ou de plusieurs des 24 unités business (BU) du groupe. Une gouvernance totalement revisitée, fondée sur trois principes : décentralisation, subsidiarité et responsabilisation. Le changement passe par la réorganisation du siège entre Paris et Bruxelles et la redéfinition de ses missions [lire page 32]. Il est piloté par un groupe de 50 directeurs opérationnels, l’Engie 50, qui se réunit tous les mois, une fois sur deux à distance et une fois sur deux physiquement. Il sert à diffuser dans l’entreprise les décisions, comme la généralisation d’un outil numérique [lire page 34], à remonter les problèmes du terrain et à échanger. "Avec l’Engie 50, Isabelle Kocher a vraiment réussi quelque chose", commente Yves Le Gélard, le directeur de la transformation numérique du groupe, qui décrit Engie comme "une communauté active", dont les membres sont "contents de se retrouver".

La feuille de route de chaque centre de profit est définie par la BU elle-même, tous les ans, lors de ce qu’Engie appelle des Executive leadership sessions (ELS). Depuis 2016, entre février et juin, Isabelle Kocher, accompagnée de Pierre Deheunynck, le directeur général adjoint d’Engie chargé des ressources humaines, de la directrice financière et du directeur général adjoint responsable de la BU, visite chaque BU durant un jour et demi et étudie avec elle son projet stratégique, préalablement établi collectivement par les équipes. "Il y a trois ans, nous établissions la stratégie à 30 personnes. L’année passée, nous l’avons construite à 3 000. Aujourd’hui, on envisage de consulter nos 150 000 collaborateurs", résume Pierre Deheunynck. Mais pas question de laisser la bride sur le cou aux BU. "Une organisation décentralisée n’est pas nécessairement meilleure qu’une autre, mais elle présente le risque de perdre le contrôle. In fine, ce qui est important, c’est la performance opérationnelle", rappelle Paul Marty, analyste de Moody’s. Un risque mesuré par Engie. "Le corporate garde son rôle de contrôle en nommant des hommes et des femmes de confiance et en arbitrant sur l’allocation des ressources financières", précise Pierre Deheunynck. On est loin du conglomérat GDF Suez avec ses cinq branches en silos.

Déplacer le centre de gravité du groupe

25 février 2016. Gérard Mestrallet annonce un plan de cession de 15 milliards d’euros pour sortir Engie du rouge, qui affiche une perte de 4,6 milliards en 2015. Isabelle Kocher le transformera en plan de repositionnement. Objectif, se concentrer sur trois métiers : la production d’électricité décarbonée, l’infrastructure des réseaux d’énergie et les solutions décentralisées. "Cette activité, peu visible auparavant, occupe 100 000 des 150 000 salariés du groupe", rappelle Isabelle Kocher. Et c’est sur ce métier qu’Engie a ciblé les 43 acquisitions réalisées depuis le lancement du plan d’investissement, pendant du plan de cession. Engie s’offre EVBox, spécialiste de la recharge électrique, et acquiert 40 % de Tabreed, le leader mondial des réseaux urbains de froid. Décentralisation oblige, ce sont les BU qui gèrent ces acquisitions pour compléter leurs offres de services. "Engie est devenu un groupe de services", prévient Isabelle Kocher. Le GDF Suez construit par Gérard Mestrallet, premier producteur mondial indépendant d’électricité, serait presque oublié.

Miser sur l’hydrogène vert

8 novembre 2017. Engie annonce la vente à Total de son activité amont dans le gaz naturel liquéfié (GNL), la BU Global GNL, pour 1,49 milliard de dollars (1,29 milliard d’euros environ). L’accord, qui sera finalisé mi-2018, inclut des participations dans des usines de liquéfaction, des contrats d’achat et de vente à long terme de GNL et une flotte de dix méthaniers. Il prévoit qu’Engie devienne, pour une durée initiale de dix ans, le fournisseur prioritaire de Total pour tout nouveau projet d’approvisionnement en hydrogène d’origine renouvelable et en biogaz. Un déclencheur pour Isabelle Kocher, qui décide de créer une BU Hydrogène. Car jusque-là, "elle ne croyait pas trop à l’hydrogène vert", selon un proche de la direction. Le partenariat avec Total l’aurait convaincue. Un pari risqué, car pour l’instant, la production d’hydrogène décarboné par électrolyse à partir d’électricité d’origine renouvelable est encore trois fois plus chère que l’hydrogène produit par vapocraquage dans les raffineries de pétrole. Engie est persuadé de pouvoir de changer la donne. Pour le prouver, ses équipes de R & D sont parties au Chili avec le Commissariat à l’énergie atomique et aux énergies alternatives (CEA). Avec une production de 3000 térawattheures d’électricité solaire et éolienne dans le désert d’Atacama, des électrolyseurs à très grande échelle et le bon mode de transport de l’hydrogène, "on arrive à [un coût de revient de] 6 dollars le kg d’hydrogène en 2027", avance Thierry Lepercq, le directeur général adjoint chargé de la technologie, de la recherche et de l’innovation. Un prix compétitif, assure Michèle Azalbert, la directrice de la nouvelle BU hydrogène d’Engie. Encore modeste, cette BU ne compte que 15 personnes. Car pour l’instant, il n’existe pas de production industrielle. L’hydrogène vert n’en est qu’au stade de pilotes, comme les bus à hydrogène, à Pau (Pyrénées-Atlantiques), de GNVert, l’injection d’hydrogène dans le réseau de gaz de Dunkerque (Nord) avec GRDF et le démonstrateur industriel de power-to-gas de GRTgaz. Depuis mars, Engie est aussi le sponsor principal d’Energy Observer, un catamaran ­laboratoire français qui navigue en autonomie grâce aux énergies solaire, éolienne et hydrogène et s’est lancé fin mars un tour du monde de plusieurs années.

Changer le monde

29 avril 2018. Engie lance sa campagne de communication #EngieHarmonyProject afin de démontrer "que le progrès peut être harmonieux", explique Isabelle Kocher. Selon elle, il y a « une lassitude très forte des populations, partout dans le monde, face au développement économique ». Il est possible d’"inventer autre chose" sans devoir choisir entre rentabilité et responsabilité sociétale et environnementale. Ce serait d’ailleurs le sens du repositionnement stratégique d’Engie. La campagne entend en faire la preuve par l’exemple en présentant des réalisations collaboratives. Un pas de plus, depuis le changement de nom en 2015, pour faire d’Engie une marque mondiale. "Engie a tout pour devenir une marque réflexe dans l’énergie, comme Amazon, Ikea et Apple", avance Ana Busto, la directrice générale adjointe chargée de la marque et de la communication. Reste à démontrer que le groupe est capable de changer le monde. Car on ne crée pas une marque réflexe seulement en communiquant sur un nouveau monde de l’énergie en 3D, c’est-à-dire décarboné, décentralisé et digitalisé. Il faut qu’Engie marque une rupture dans la vie des gens. Pas sûr que les cinq paris d’Isabelle Kocher suffisent à en faire un Gafa de l’énergie ! 

 

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