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"Les Chinois reconnaissent un savoir-faire européen en RH", affirme Martine Le Boulaire d'Entreprise et Personnel

Christophe Bys , , , ,

Publié le

Entretien Comment appliquer une politique RH à travers le monde ? En déclinant partout les mêmes règles ou en tenant compte des différences locales ? Chercheuse à Entreprise et Personnel, Martine Le Boulaire a étudié les pratiques d’entreprises européennes en Chine et en Russie. Elle y révèle comment les règles sont adaptées localement et quelles politiques mettent en place les entreprises qui s’insèrent au mieux dans le tissu économique et social local.

Les Chinois reconnaissent un savoir-faire européen en RH, affirme Martine Le Boulaire d'Entreprise et Personnel

L’Usine Nouvelle - Pour quelles raisons avez-vous étudié les particularités du management en Chine et en Russie ?

Martine Le Boulaire - Nous travaillons avec la Chine depuis 2006 et la Russie depuis 2011. A l’occasion d’une étude, nous avons eu envie d’approfondir notre réflexion. Nous avions comme hypothèse de départ qu’il existait une sorte de modèle universel de gestion des ressources humaines qui s’imposerait partout dans le monde. Or, notre étude montre qu’il n’en est rien. Il ne suffit pas de traduire en anglais les process de la maison mère pour que ça marche. Des obstacles culturels existent qui vont limiter l’application des règles. Ces différences tiennent à la conception que l’on a du bon pouvoir dans la société et de la légitimité de l’entreprise. Cela a des conséquences importantes pour les DRH : quand on s’implante dans un pays, il faut connaître le système socio-institutionnel. C’est un préalable indispensable pour comprendre ce qu’on peut faire ou non. Sinon, les préconisations et autres règles de bonne conduite resteront des vœux pieux.

Un des enjeux concerne la régulation des conflits sociaux. Que peut-on dire des pratiques que vous avez observées en Chine et en Russie ?

En Russie, la gestion des ressources humaines est souvent arbitraire. On observe un fort contrôle de l’Etat sur les organisations syndicales. Depuis quelques années apparaissent des syndicats alternatifs, aidés par des syndicats étrangers, allemands notamment. Pour les entreprises présentes dans ces deux pays, cette absence des syndicats est problématique. Les informations remontent peu ou mal du terrain, les dirigeants n’ont pas de thermomètres. Quand la situation se détériore, elle peut exploser.

En Chine, les syndicats sont la voix du parti communiste chinois. Ce sont des relais du pouvoir, ils sont là pour surveiller. Tant et si bien qu’en Chine, il y a souvent une double hiérarchie dans les entreprises, notamment les joint-ventures. Il va y avoir celle décidée par l’entreprise occidentale avec cadres dirigeants et managers, et une autre moins apparente décidée par les représentants de la partie chinoise qui  sont les représentants de l’Etat et donc du Parti communiste. Cela peut gripper le circuit de commandement des entreprises. En outre, comme en Russie, le syndicat n’est pas un interlocuteur pour la direction des ressources humaines. Lors des grandes grèves de Shenzen, le syndicat unique a été malmené en différents endroits. Toutefois, les dirigeants chinois ont pris conscience des problèmes que cela posait. Le gouvernement chinois redoute vraiment la montée de la question sociale. Il a intérêt à une meilleure régulation et à un meilleur dialogue dans les entreprises.

Il n’est donc pas facile de travailler dans les ressources humaines dans ces deux pays si on n’a pas conscience de ces particularités. Quelle place occupe la fonction RH ?

En Russie, c’est une fonction administrative, les dirigeants locaux décident de tout. En Chine, la situation est en train d’évoluer là aussi. Les dirigeants ont besoin d’avoir des DRH mieux formés. Récemment, nous  avons assuré une mission de formation à la régulation sociale. C’est un paradoxe : nous sommes appelés pour former les dirigeants d’entreprise à la dimension collective du travail. Dans un pays officiellement communiste !

Quelles conclusions en termes de management avez-vous tiré de cette étude ?

Nous avons distingué trois stratégies d’investissement dans ces deux pays. La standardisation consiste à former les dirigeants, à retirer les expatriés et à ne s’occuper que de la finance et du contrôle de gestion. A l’inverse, l’approche par l’apprentissage continu indique une volonté d’investir en ayant une bonne connaissance du pays. On envoie alors des expatriés qui parlent la langue et qui s’installent durablement pour occuper des postes stratégiques. La troisième stratégie, qui donne pour l’instant les meilleurs résultats, est celle de l’hybridation : on adapte les pratiques du siège aux réalités locales. Pour l’expatriation, on distingue les salariés piliers des autres. Les premiers restent durablement et sont là pour tisser un réseau politique  et administratif  dans le pays. Les autres, ayant des compétences plus techniques, s’installent moins durablement. Si les entreprises qui pratiquent l’hybridation confient aussi des responsabilités aux managers locaux, elles se donnent le temps pour le faire.

La Russie et la Chine sont deux pays où le nationalisme est encore assez fort. Comment perçoivent-ils les entreprises qui viennent s’installer chez eux ?

Je ne peux répondre que sur le périmètre des ressources humaines. Ce qui est frappant en Chine, c’est que les chinois nous reconnaissent un savoir-faire européen en matière de gestion des ressources humaines. Les chinois disent très clairement : nous avons une histoire où on sait administrer les gens. Les Européens savent les gérer. C'est différent et c’est un atout dont nous n’avons pas du tout conscience. Le système qui a fait la spécificité de notre continent pourrait être exporté.

La méconnaissance des règles culturelles peut-elle avoir une incidence sur les résultats des entreprises ?

Il y a eu des cas d’échecs. Par exemple, Walmart, entreprise de distribution américaine, avait refusé l’entrée du syndicat unique dans ses magasins. Elle a dû céder devant le gouvernement chinois. Mais aujourd’hui, l’inquiétude du gouvernement réside dans la possibilité d’une crise sociale. Il est particulièrement attentif à ce qui se passe dans les entreprises détenues par des Chinois d’outre-mer, qui représentent 80% de l’investissement direct et ne respectent pas la loi (quand les Européens ne représentent que 4% du total). Le gouvernement chinois veut convaincre les employeurs de mettre en place un état de droit dans les entreprises.

Et la Russie ?

La situation est différente. Il n’y a pas de demande de dialogue social dans les entreprises. Un des DRH que nous avons interrogé nous a répondu qu’il ne voyait pas à quoi cela servirait. En Russie, dans une entreprise industrielle, nous avons vu un cas où l’adjoint du DRH était aussi le représentant syndical ! Avec la chute du régime communiste s’est développée une méfiance vis-à-vis des syndicats. On préfère les arrangements de gré à gré à une représentation par un interlocuteur syndical.

Propos recueillis par Christophe Bys

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