Les bonnes pistes pour réduire les coûts

Baisser ses coûts: voilà qui tourne souvent à l'obsession. Voire au casse-tête. Pourtant, bien que souvent mal appréhendées, les marges de progression existent. Automatisation, organisation de la production, achats, formation... les industriels doivent fa

Rédaction L'USINE NOUVELLE

06 décembre 2005 \ 18h51

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06 Décembre 2005 \ 18h51

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Pour réduire les coûts, l'implantation dans les pays low cost est-elle la dernière frontière de la sous-traitance? «Surtout pas», s'exclame Mathieu Novat, jeune dirigeant de la PMI iséroise Novat et Bey (usinage de précision de turbines). Voeu pieux d'une PMI de 35personnes? Pas exactement. Mathieu Novat est arrivé à cette conclusion après une prospection sur le marché chinois, où il avait ouvert un bureau fin 2003 pour trouver la parade aux tentatives de son principal client de l'approvisionner sur place. Et il n'est pas le seul. «Un plan de réduction des coûts bien mené dans une usine française est plus productif et moins risqué qu'une transplantation dans un pays low cost », juge Emmanuel Viellard, viceprésident du groupe belfortin Lisi (fixations pour l'automobile et l'aéronautique), qui emploie pourtant 12% de son effectif en Turquie, en Tchéquie, en Chine ou au Mexique. Quant à Patrick Bellity, directeur général de groupe Arche, fondeur d'alliages légers pour l'automobile, il revendique carrément, pour sa filiale aveyronnaise Sam Technologies, le positionnement en «leading competitive country» -expression qui, sous le même acronyme LCC, a remplacé subtilement «low cost country» dans le vocable des donneurs d'ordres. «Pour contrer les coûts salariaux des pays de l'Est, nous avons réduit les nôtres en automatisant à marche forcée», explique le dirigeant.

Pourtant, les sous-traitants s'interrogent: comment s'y prendre pour se lancer dans une démarche de réduction des coûts? Avec quelles méthodes? Faut-il faire appel à un consultant ? Quelles solutions nouvelles trouver quand on a l'impression d'avoir tout essayé? Pour l'industriel confronté aux exigences de ses donneurs d'ordres, à la concurrence des pays low cost ou aux propres limites de sa compétitivité, les questions sont nombreuses. Pas facile pour des PMI à culture technicienne de faire leur révolution seule. «L'un des grands problèmes des soustraitants français est souvent de faire un peu de tout, analyse Roland Borghese, consultant en organisation industrielle au Cetim de Saint-Etienne. Par exemple, mélanger sur les mêmes moyens de production
des grandes séries à prix tirés et des produits technologiques en petites séries. Parce que l'organisation qui en résulte est un compromis, et les performances d'ensemble forcément moyennes.» D'autant que dans l'atelier, «la réduction des coûts est de plus en plus conditionnée par la stratégie industrielle », poursuit l'expert. «Là où les soustraitants français peuvent créer un vrai gap avec leurs concurrents, c'est quand l'adaptation de leur process au produit et au besoin du client est vraiment bonne », confirme Pierre Rougier, consultant chez Masaï.

Pourtant, en techniciens qu'ils sont, les sous-traitants comptent d'abord sur l'amélioration de leurs process : 80,5% des entreprises interrogées à l'occasion de notre enquête citent ce point comme l'un des principaux leviers de réduction des coûts, loin devant l'amélioration de l'organisation industrielle (45,3 %). « L'innovation produit/ process reste le levier majeur de réduction des coûts », assure Marc Sagorin, secrétaire général de Sifcor, leader français de la forge. «Les industriels qui sont jaloux de leur process ont raison de l'être, estime Gérard Oury, du Cetim. Si c'est au niveau de l'organisation industrielle qu'il y a le plus à gagner dans le processus de création de valeur, la différenciation se fait in fine sur quelques epsilon dans le process.»

Le process avant tout
Sur quoi comptez vous pour réduire vos coûts ?
- Amélioration des procédés : 80,5 %
- Remise à plat de l'organisation industrielle : 45,3%
- Recours à l'automatisation : 43,5 %
- Renouvellement des équipements : 40,2%
- Fabrication dans des pays à bas coûts: 36,9 %
- Sous-traitance de certaines activités: 21,6%
- Reconception des produits : 16,2%

SOURCE : ENQUÊTE CONJONCTURE SOUS-TRAITANCE « L'USINE NOUVELLE »,
OCTOBRE 2005. ECHANTILLON DE 337 ENTREPRISES DE TOUTES TAILLES
(RÉPONSES MULTIPLES POSSIBLES)

Renouveler ses équipements pour être à la pointe de la technologie
Famer, un mécanicien implanté à Givors (Rhône), est l'archétype de l'entreprise qui mise à fond sur la technologie. Cette PME (50millions d'euros de chiffre d'affaires, 250salariés) investit, « bien plus que la moyenne », pour renouveler ses équipements de façon à toujours être à la pointe de la technologie. Mais ses structures restent légères. «Pour être compétitifs en France, pointe le P-DG, Jean-Philippe Termoz, les frais fixes doivent juste être les plus bas.» Preuve de son succès, l'usineur réalise 70% de son chiffre d'affaires à l'export pour le compte de donneurs d'ordres mondiaux de l'automobile, dans les moteurs industriels ou les transmissions. Réduire, par l'amélioration des process, la part de la main-d'oeuvre dans ses coûts: une obsession pour beaucoup. «C'est le principal poste où nous pouvons agir», souligne Jean-Michel Lesire, directeur général des Ateliers des Janves, un estampeur ardennais. Son objectif : descendre sous la barre
des 15% du prix des pièces, contre 20% aujourd'hui.

L'entreprise, spécialisée dans la fabrication de bielles pour l'automobile (60%de son activité), a robotisé ses lignes de fabrication sur marteau pilon, où il ne reste plus qu'un opérateur, contre 5 auparavant. Autre gain, la mise en ligne d'opération comme le calibrage à chaud des pièces en fin de cycle. «Nous profitons de la mécanisation pour proscrire les reprises», remarque le sous-traitant.

Novat et Bey dope sa productivité avec Six Sigma
ACTIVITÉ
Usinage de précision de pièces de grandes dimensions pour l'énergie (pièces de turbines, d'alternateurs, de générateurs...

CHIFFRES CLÉS
> 7 millions d'euros de chiffre d'affaires prévus en 2005, dont 80% à l'export.
> 35 salariés

IMPLANTATION
Chonas-L'amballan (Isère)

Pour Novat et Bey, réduire ses prix est un choix délibéré pour pouvoir intégrer le panel d'un géant américain de l'énergie (55 % de son activité aujourd'hui). En 2000, via l'e-business, elle saisit
l'opportunité d'un contrat de trois ans, en échange d'une baisse de prix de 30 %. Une nouveauté pour la PMI iséroise, qui évolue sur un marché où le prix passe après la qualité, au regard de la technicité des pièces et de leur coût (quelques centaines de milliers d'euros, avec des cycles de fabrication de l'ordre d'un an et jusqu'à 1000 heures d'usinage). Pour relever le défi, l'entreprise se remet à niveau: usine neuve, nouveaux équipements, puis retrofit de ses machines les plus anciennes (un tour parallèle et un tour vertical). Passé le premier contrat, il lui faut trouver de nouvelles sources de productivité. Poussée par son donneur d'ordres, elle intègre la méthode Six Sigma en 2003.

D'abord sceptique, Mathieu Novat, manager de la PMI familiale, y voit maintenant « l'arme absolue». «L'essentiel est de savoir où nous sommes mauvais. S'améliorer est ensuite juste une
question de motivation, de dynamique, d'imagination », lance-t-il. L'usineur est ainsi en mesure de réaliser de nouvelles baisses allant jusqu'à 15 % pour le contrat 2006-2008, actuellement en négociation.

Raisonnement similaire chez Arche, où Patrick Bellity a fait de l'aplanissement de la différence de coûts avec les LCC un leitmotiv, en réduisant à la portion congrue la part de la main-d'oeuvre. Celle-ci, qui pesait 20% du coût des pièces en 2000, n'en représente plus que 8% en 2005. « Et, cette
part tombera à 5% sur tous les chantiers mis en place l'an prochain», assène-t-il. La clé? Investir
àmarche forcée dans l'automatisation, avec des gammes les plus simples possibles, minimisant les interventions manuelles nécessaires pour les contrôles, le parachèvement, l'ébavurage, le montage.

Exemple: au lieu d'attendre qu'un support moteur sorte de l'usinage pour y emmancher une bague et effectuer un contrôle statistique, l'opération a lieu dans la machine d'usinage, avec un contrôle par caméra. «Notre métier n'est plus celui de fondeurs usineurs. Nous sommes devenus des concepteurs de systèmes productifs compétitifs, résume Patrick Bellity. Pour cela, il faut une gestion de projet comme on ne sait pas bien le faire en France, contrairement au Japon. La réduction des coûts est le travail au quotidien de nos usines. C'est le coeur du métier des directeurs de production : porter, tous les jours, un oeil acéré sur les deux facteurs principaux que sont les rebuts internes et le taux d'utilisation des machines.» Les gisements de productivité se nichent en fait souvent dans des aspects aussi élémentaires que l'organisation de la production, par exemple dans l'amélioration des temps de défilement, qui permet la réduction des stocks intermédiaires. «Typiquement, dans une PMI de la sous-traitance, on peut réduire les stocks de l'ordre de 30 à 40%, et faire passer le taux de service de 50 à 90%», juge Roland Borghese, du Cetim.

Son credo: revoir les bases de la gestion de production. «Trop d'entreprises pensent que plus elles lancent la fabrication tôt, mieux c'est. C'est faux, car en augmentant le volume des en-cours, elles sollicitent leur trésorerie, génèrent de la manutention, abîment leurs pièces, occupent trop d'espace...» Chez Bodycote France, la réduction des en-cours est un enjeu majeur. «Ceux-ci
coûtent cher, car le traitement thermique arrive en bout de chaîne, sur des pièces quasi finies», explique Guy Prunel, le directeur général.

Lisi Automotive joue sur son compte de résultats

ACTIVITÉ
Fixations vissées et clippées, composants mécaniques pour l'automobile

CHIFFRES CLÉS
> 292 millions d'euros de chiffre d'affaires en 2004
> 14 usines, dont 8 en France
> 2600salariés

IMPLANTATION
Belfort (Territoire-de-Belfort)

Pression accrue de ses clients, menace des « low costs», érosion de ses marges: début 2003, Lisi Automotive comprend que le ronronnement des 2,5 % de gains de productivité annuels ne suffit plus. Que sa compétitivité industrielle, moyenne, compromet tôt ou tard la survie de ses usines françaises. Sous la houlette de son nouveau directeur général, Georges Lamoglia, le fabricant de fixations lance un plan ambitieux, baptisé ACE (Amélioration continue vers l'excellence).

Objectif : réaliser 12 à 15% d'économies sur trois ans, en améliorant d'autant le compte de résultat
- base du pilotage du plan- et pas seulement des indicateurs. C'est le credo d'Hemeria, le cabinet de conseil sur lequel s'appuie l'entreprise. Quatre postes de coûts sont passés au crible : la main-d'oeuvre directe, les consommations, les achats et la main-d'oeuvre indirecte. Et les actions menées sont aussi diverses que l'évolution des ratios de conduite, la rationalisation des tâches aux ressources humaines, la révision du panel de fournisseurs, la réintégration de tâches sous-traitées ou l'évolution technique des outillages... Au final, le bilan est très contrasté d'un site à l'autre.
«L'implication des directeurs d'usines, qui sont les premiers à pouvoir baisser les coûts, mais peuvent vivre un tel plan comme une remise en cause personnelle, est le principal facteur de réussite», analyse-t-on chez Lisi.

D'une manière générale, «les entreprises ne sont pas conscientes des gisements de productivité qu'elles recèlent », analyse Jean-Marc Gallaire, consultant indépendant, implanté à Mandeure (Doubs). Un constat qui vaut pour ceux censés être les premiers de la classe: les fournisseurs de
l'automobile. En témoigne l'étude d'Icare (Institut pour la compétitivité automobile et la recherche de l'excellence), un GIE émanant de la Fiev, dont le rapport 2005 vient une fois encore de mettre à jour les lacunes de nombreuses entreprises (voir «L'Usine Nouvelle» n°2981). Notamment en matière de qualité. De fait, l'amélioration continue de la qualité est un levier clé : il n'est pas rare que des coûts
considérés comme inhérents au process résultent en fait de dysfonctionnements. «En sous-évaluant
ceux-ci, les entreprises n'affectent pas le bon niveau de priorité à cet axe d'amélioration », souligne GérardMonin-Baroille, le P-DG d'Icare. Ainsi, souvent une partie de ce qu'elles considèrent comme des chutes techniques sont en fait des rebuts. Les rendements sont aussi source d'économies
«car la matière première représente souvent près de 50% des dépenses, soulève Jean-Marc Gallaire. En traquant les chutes, les surconsommations, les gaspillages, on peut diminuer ce poste de 10%.»

«Beaucoup trop d'entreprises assurent la qualité par un contrôle final, mais sans maîtriser les processus qui conduisent à la non qualité», regrette Jean-François Laget, partner chez Hemeria. Pourtant, souvent les marges de progrès existent. Ainsi que des méthodes sur lesquelles s'appuyer, notamment la fameuse Six Sigma. Après l'avoir testé sur sa filiale de plasturgie Demo
Injection, le groupe AFE la déploie depuis septembre sur l'ensemble de ses sites. Metaltemple,
fondeur de pièces de précision en acier de Saint-Michel-de-Maurienne (Savoie), l'a complétée par le logiciel Rule Maker de Pertinence, pour fiabiliser son processus de fabrication et réduire son taux de rebut.

A la clé, 300 000 euros d'économies annuelles. Les entreprises prennent aussi de plus en plus conscience de l'importance des achats. «Par définition, les sous-traitants étaient de mauvais
acheteurs », note Pierre-Jean Leduc, directeur général de Dedienne Plasturgie (55 millions d'euros de chiffre d'affaires). L'injecteur normand, qui a récemment structuré son service achat, fait partie du GIE Alliance Plasturgie, l'un des trois groupements d'achats français dans ce domaine.«On parvient à des économies de 5 à 10%les premières années, affirme-t-il. Par la suite, les nouveaux chantiers alimentent les baisses.» Après les achats de matières, d'emballages, de transport, d'intérim, de périphériques de machines, de frais généraux, le GIE cherche aujourd'hui à mutualiser les achats d'énergie et de téléphonie.

Mobiliser les salariés, développer leurs compétences
Comme leurs donneurs d'ordres, certains sous-traitants se tournent vers les pays low cost pour leurs achats. Oxford Automotive s'est engagé depuis peu dans cette voie. Parti après ses concurrents, il vise en priorité la Chine, voire l'Inde. «Nous arrivons au bout de la première étape : définir dans notre portefeuille ce qui peut être fait dans ces pays», explique Marc Chambon, directeur
des usines de cet emboutisseur de rang1. «Même pour les PMI, des gains substantiels existent de ce côté, notamment au niveau des outillages et de certains équipements. Mais trop peu s'en saisissent, estime Pierre Rougier, de Masaï. L'achat en low cost doit être une option stratégique et
non pas tactique. Il y a toute une remise en cause du cahier des charges à faire pour être capable d'acheter au juste prix.»

SMC Colombier Fontaine innove avec le numérique

ACTIVITÉ
Fonderie d'acier (petite et moyenne série pour véhicules industriels, machinisme agricole...).

CHIFFRES CLÉS
> Chiffre d'affaires 2004: 27 millions d'euros
> 270 salariés

IMPLANTATION
Colombier-Fontaine (Doubs)

C'est dans un chantier de haute volée que SMC Colombier Fontaine s'est engagé voici trois ans. L'idée de ce fondeur, qui produit entre 1000 et 1 500 références par an, par petites séries, avec des outillages parfois vieux de dix à quinze ans: utiliser la numérisation des données pièces et des
données process pour accéder à la maîtrise des procédés sur l'ensemble de la chaîne, du développement à la production.

Premier volet : le développement. La CAO et la simulation du process ont permis à cette filiale d'AFE de diminuer sensiblement ses coûts de fabrication d'outillages, de réduire le temps d'industrialisation (4 à 6 semaines contre 7 à 8), d'éliminer le facteur risque lié au développement pour les clients, et de réduire l'épaisseur des parois des pièces codéveloppées, donc d'en diminuer le coût.

Deuxième volet : la fabrication. Dans l'idée de réduire le meulage, une opération, qui représente une part conséquente des coûts d'exploitation, SMC a entrepris de robotiser le parachèvement, les robots découpant les «grappes» plus proprement. A terme, elle compte sur la numérisation des moules en sable pour éliminer les bavures, et donc leur meulage, en réglant en amont ses outillages.

Dernier levier -primordial- dans la recherche de compétitivité: la formation des salariés. Les soustraitants commencent à en prendre conscience. La preuve ? La multiplication de plans d'envergure.

Objectifs: mobiliser les salariés, développer leurs compétences et les valoriser au mieux. «La connaissance des process par les opérateurs est capitale pour anticiper sur les actions correctives», souligne Jean-Michel Lesire, directeur général des Ateliers des Janves. Le forgeron a mis sur pied une vaste action de formation dans le cadre du Feder Objectif 2, embauchant même un formateur interne à plein temps. D'ici à la fin 2006, 40 à 50% des 240 salariés en bénéficieront.

Une démarche qui a aussi été celle des Ateliers Siccardi, filiale de CF2M spécialisée dans l'usinage. «L'automatisation ne se fait pas sans formation des opérateurs », tranche Pascal Pouzit, directeur du développement. Malgré les handicaps apparents que sa structure lui confère, Bodycote France s'est lancé voici un an dans un projet de gestion prévisionnelle des compétences et des carrières. Difficile en effet de faire de la mobilité quand les 800 salariés sont répartis sur 30 sites. «Nous estimons que seul un as de mobilité sur trois pourra se faire, concède Guy Prunel. Mais nous sommes convaincus que les gains, en terme de motivation comme de baisse des coûts de recrutement, dépasseront les sommes investies.» «Les plus gros changements à venir sont dans la manière dont on va fournir aux opérateurs de production les moyens d'améliorer le système», estime Gilbert Liégeois, délégué général du Pôle productique Rhône-Alpes.

Le B.A.-Ba de l'amélioration continue telle que prévue par le Toyota Production System, mais qui reste encore à diffuser dans nombre de PMI.

L. D.