Electronique

Les APS optimisent la planification et la gestion industrielle

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Enquête

Harris Corporation a réduit ses stocks de 2,2 millions de dollars en quatre-vingt-dix jours, Hilti a amélioré son taux de rotation des stocks de 37 % et diminué ses délais de réapprovisionnement de 566 % en sept mois. Dell affirme avoir économisé 2 milliards de dollars. Comment ? Grâce aux APS. Ces solutions logicielles de planification avancée (" Advanced Planning and Scheduling " ou " Advanced Planning Systems ") sont à l'origine d'une révolution de velours. Sans bouleverser l'existant, elles vont tout simplement assurer une adéquation entre le modèle d'organisation de la supply chain - des flux d'information et de matières fluides du fournisseur au distributeur en passant par la production - et une réalité beaucoup plus aléatoire. Une telle convergence suffit à produire un effet spectaculaire. Le secret des APS ? Prendre en charge, via des méthodes mathématiques d'optimisation, des problèmes de planification complexe insuffisamment couverts par les progiciels de gestion intégrés (voir encadré ci-dessous), les ERP. Largement implantés dans les entreprises, ces derniers ont favorisé une réelle intégration des outils informatiques. Malgré ses bénéfices - une gestion plus efficace - l'intégration ne suffit cependant pas à résoudre la quadrature du cercle : d'un côté, les entreprises sont confrontées à des défis de réduction des coûts et d'amélioration du taux de service client de plus en plus pressants, d'un autre, leur réalité quotidienne n'a pas changé. Rien - ou presque - ne se déroule jamais comme prévu. Des directions générales aux responsables logistiques ou de production, tous expérimentent régulièrement la fameuse " loi de Murphy ". Pourtant, les multiples aléas ne les dispensent pas du respect des objectifs de l'entreprise en matière de délais, de disponibilité à la vente ou de stocks. Par leur capacité à prendre en compte de telles contraintes, à proposer des solutions, les APS introduisent une nouvelle manière de planifier, plus proche de la réalité, et apportent des gains que la simple intégration ne fournissait pas. Venant après cette dernière, ils sont la cerise sur le gâteau des ERP. Et, pour toutes les entreprises caractérisées par des cycles courts, des produits relativement complexes ou en grande série, un fonctionnement en flux tendus et des circuits d'approvisionnement et de distribution aux ramifications multiples, ils ont tout d'une aubaine. Les consultants, qui ont bien sûr tout intérêt à promouvoir le concept, les présentent comme un sésame de la performance : " Pour être compétitives, les entreprises doivent synchroniser toute la chaîne qui va des fournisseurs aux clients ", affirme Greg Girard, consultant senior au cabinet d'études américain AMR Research. Les éditeurs de logiciels, quant à eux, multiplient les offres. Signe qui ne trompe pas, les grands fournisseurs d'ERP, les SAP, PeopleSoft, Oracle et autres Baan ou QAD, se sont lancés à l'assaut de ce marché jusqu'alors entre les mains de quelques spécialistes comme i2Technologies, Manugistics ou Numétrix. Aux Etats-Unis, les APS font déjà un malheur. Certes, ils ne sont pas la panacée. Pour un fabricant de machines spéciales ou de centrales nucléaires, ces outils ne s'imposent pas. Mais ils vont devenir incontournables pour quiconque produit des micro-ordinateurs ou des boîtes de chocolats.


Le rôle d'une fusée à plusieurs étages

Des secteurs comme les biens de consommation, l'agroalimentaire et la haute technologie ont déjà perçu l'intérêt de ces logiciels. Des constructeurs informatiques comme Hewlett-Packard, IBM, Gateway 2000 ou NEC se sont tous engagés, à des degrés divers, dans l'intégration d'outils APS pour maîtriser non seulement leur chaîne logistique, mais aussi l'ensemble de leur environnement de production. " En France, la demande est un peu en retard ", remarque Gilles Serpry, directeur ERP/APS Alliances chez Cap Gemini, qui attribue cet état de fait à un " phénomène culturel ". Cependant, dit-il, " la concurrence joue un rôle moteur, et les outils d'APS arrivent par les filiales des groupes étrangers, ou via les multinationales ". Pour ces grands groupes, l'APS joue le rôle d'une fusée à plusieurs étages : Motorola accomplit une optimisation de sa production à l'échelle mondiale à partir des Etats-Unis. " En Europe, pour exécuter les demandes avec le maximum d'efficacité, nous réalisons une planification tactique avec le planning stratégique fait outre-Atlantique ", explique Philippe Palouzie, Europe SCG Manufacturing Planing Manager à Toulouse, qui travaille avec les logiciels de i2 Technologies. Chez Nestlé, Kraft Jacobs Suchard ou Allied Domecq Spirits & Wine, les outils d'APS servent les objectifs financiers des groupes, essentiellement en matière de réduction de stocks. " Nous avons pu les réduire de 50 % en un an ", note Serge Canaple, responsable ADV, achats et logistique de Ballantine's France, filiale d'Allied Domecq. " Des gains importants ont été mesurés après la mise en place de la supply chain aux Etats-Unis. Le siège a demandé aux unités européennes de s'engager dans cette voie ", rappelle Stéphane Sacherer, responsable des systèmes d'information chez Kraft Jacobs Suchard (production de chocolats) à Strasbourg. Nestlé a fait de même à l'échelle mondiale. Le groupe suisse, qui travaille sur cette problématique depuis 1992, voulait avoir une meilleure vision sur les stocks, et passer à un rythme de planification hebdomadaire au lieu de mensuel. Objectif tenu : sur presque tous ses marchés, l'entreprise fonctionne avec des plannings hebdomadaires. " Nous sommes plus proches des besoins des clients, ce qui nous permet de réagir plus vite ", explique Thomas Morant, directeur " High Level Supply Planning ", au siège helvétique de Nestlé. Mais ce mode d'organisation se révèle aussi plus difficile à gérer : la maîtrise de flux plus " tendus " exige des outils spécialisés. En Europe, Nestlé travaille notamment avec les logiciels du français Dynasis. Thomas Morant insiste également sur l'importance d'une optimisation non seulement au niveau local, mais aussi global. D'ailleurs, l'addition de multiples optimisations ne crée pas forcément une situation globalement optimale... Les entreprises en sont conscientes. " Tant que le contexte est simple, cela ne nous dérange pas de travailler avec des outils sommaires. Ce n'est pas la peine d'utiliser un rouleau compresseur pour écraser une noix ", note Laurent Gary, chef d'unité de production chez Kraft Jacobs Suchard. " Dans 80% des cas, l'ERP et le MRP II classique suffisent à répondre aux besoins de planification en production ". Sur le site de Krafts Jacobs Suchard, qui fonctionne selon le principe de trois mini-usines, celle dédiée aux plaques de chocolat correspond à ce cas de figure.

Un impact considérable

En revanche, l'unité chargée de la production des boîtes de confiseries pour toute l'Europe ne peut se contenter d'une gestion de production " classique " pour maîtriser ses flux et tenir ses objectifs industriels. Avec près de 250 produits finis, 120 " semi-finis " et quelque 700 emballages différents, les modèles deviennent complexes. Les approximations ne suffisent plus. " Avant de disposer d'outils de planification, comme ceux de Numetrix, pour l'allocation des ressources, l'ordonnancement, nous n'avions pas d'autre solution que de constituer des stocks. Aujourd'hui, nous avons pu supprimer un magasin de stockage ", explique Laurent Gary. L'impact des APS est considérable. Ils participent étroitement à la transformation des organisations et des modes de travail. Nestlé a ainsi été amené à revoir certaines responsabilités : " Il faut par exemple définir qui est responsable pour les prévisions de ventes ou le plan directeur de production. Auparavant, chaque usine prenait cette responsabilité en charge. Maintenant, c'est le siège de chaque pays ", note Thomas Morant. Ballantine's France, qui travaille avec les outils Manugistics, est passée d'un modèle " push " (poussé) à un modèle " pull " (tiré). Alors que le premier générait du stock, le second le réduit puisque les unités de production travaillent en fonction des prévisions de ventes, établies sur la base des informations des clients-ventes et niveau de stocks. " Aujourd'hui, les sites de production ont un rôle : produire le meilleur produit possible au meilleur prix ", commente Serge Canaple.

Des flux presque parfaits

Kraft Jacobs Suchard cherche systématiquement la solution technique qui pourra faire fonctionner l'organisation correspondant à sa stratégie. Le potentiel des logiciels de planification a accompagné une décentralisation. Les personnes chargées de la planification à court terme travaillent en contact avec les opérateurs et traitent directement les commandes des " business units " du groupe - les entités chargées de la commercialisation des produits. Aujourd'hui, des entreprises comme Kraft Jacobs Suchard se rapprochent du mode de fonctionnement presque idéal que décrivent parfois les consultants ou les éditeurs de logiciels : un flux de données et de matières fluide et sans rupture, du consommateur au fournisseur de matières premières. A l'extrême, le distillateur de liqueurs saura qu'il doit livrer l'usine lorsqu'un client achète une boîte de confiseries fourrées au kirsch ou au marc de champagne dans un hypermarché. L'image peut faire sourire - car ce degré de détail n'a pas d'intérêt industriel -, mais ce mode d'organisation est déjà dans les cartons.

Une crainte : le piratage

" Dans ce schéma, nos fournisseurs pourraient avoir une vision de nos stocks. De la même manière, nous pourrions voir l'état des stocks dans le système d'information de nos distributeurs ", explique Laurent Gary. Sur un plan strictement technique, rien ne s'y oppose : l'offre logicielle supporte largement la coopération multi-utilisateur, essentiellement grâce aux architectures Intranet- Extranet. Même sans ces dernières, en se cantonnant encore à l'EDI, Kraft Jacobs Suchard a déjà créé des liens avec des centrales d'achats et envoie des prévisions de fabrication à certains fournisseurs, sur la base des informations remontant de la distribution. Nestlé, lui, commence à accéder aux informations sur le niveau des stocks chez ses clients, dans une perspective d'optimisation des approvisionnements. Ballantine's travaille déjà en EDI avec ses grands clients, et s'oriente vers un modèle de gestion partagée des approvisionnements (GPA). " Avec les technologies Internet, nous nous dirigeons inéluctablement vers le travail en réseau ", estime Stéphane Sacherer, responsable des systèmes d'information de Kraft Jacobs Suchard. A la demande de leurs clients, les éditeurs ont ainsi tout préparé pour l'ouverture des systèmes d'information. Mais cette dernière se heurte toujours à certaines réticences. Les grands groupes craignent pour la sécurité de leurs applications et données. Le piratage fait peur, surtout dans les entreprises américaines. D'autres pensent, en revanche, que le risque peut être contourné aisément, en délivrant les informations par courrier électronique. Certaines fonctions des APS peuvent susciter des problèmes juridiques : lorsqu'un industriel produit une quantité donnée pour tenir le taux de couverture des stocks ou encours de son client, sur la base des informations (prévisions de vente, etc.) que ce dernier lui fournit, il prend lui-même le " risque " de la commande. Le fournisseur ne possède aucun papier signé de son client portant sur un volume précis - car ce fonctionnement ne correspond pas non plus aux principes de la commande ouverte. Tant que la collaboration reste harmonieuse, les deux parties sont gagnantes. Mais si le client re- fuse une livraison, c'est le flou juridique. " Un renforcement de la transparence est nécessaire, d'un côté comme de l'autre ", commente Laurent Gary. Sur le papier - sur les plaquettes vantant les logiciels - tout ou presque devient possible. " Il est encore difficile de déterminer la frontière entre les fonctions des logiciels et la vision ", note Greg Girard, d'AMR Research. Il n'empêche que les outils de planification avancée préparent l'avènement de la fameuse " entreprise étendue ". Dans les entreprises, les responsables se posent encore des questions sur la nature des partenariats qui en résulteront. Figure de rhétorique, contrainte ou donnant-donnant ? La plupart, comme Kraft Jacobs Suchard, pensent que l'APS et la supply chain ne reproduiront pas les excès vécus il y a quelques années dans l'automobile, lorsque les constructeurs, passant aux flux tendus, ont imposé leurs conditions à leurs fournisseurs. Même si les donneurs d'ordres - la grande distribution, par exemple - tendent à reporter les problèmes de stocks chez leurs fournisseurs, les problèmes sont identiques d'un bout à l'autre de la chaîne. Et les relations entre les clients et les fournisseurs franchissent un cap. Avec l'intégration informatique, les APS modifient les règles du jeu à un point tel que les risques comme les gains sont, a priori, partagés.



APS VERSUS MRP : UNE NOUVELLE APPROCHE DES PROBLEMES

Bien qu'ils s'inscrivent dans le sillage des progiciels de gestion intégrée, les outils APS se distinguent par une approche fondamentalement différente des problèmes. Jusqu'à ces dernières années, les modules de gestion de production des progiciels intégrés étaient tous basés sur le modèle MRP II (management des ressources de production). Pas question de clouer au pilori cette méthode, qui reste valable et rend toujours d'immenses services. D'autant que ces progiciels se sont améliorés et sont devenus plus interactifs. Mais ils conservent une lacune : le MRP II, purement transactionnel, traite l'information de manière séquentielle, à capacité infinie et en batch. Un logiciel MRP ne fait qu'un seul passage sur les données, en considérant que les capa-cités (usine, composants, etc.) sont " infinies ", au sens mathématique du terme, et se contente de placer les ordres d'achat et de fabrication en fonction des délais exigés par les clients.

Des algorithmes pour l'imprévu

Cela signifie qu'il ne tient pas vraiment compte de la réalité dans son ensemble, les capacités étant par définition " finies ". Dans certains cas - une production " simple " par exemple, des délais faciles à maîtriser - cette méthode peut rester valable. Dans d'autres, elle montrera ses limites : une entreprise qui doit livrer la grande distribution en prévision des fêtes de fin d'année doit revoir sa planification en fonction de la grève des camionneurs prévue le 9 novembre... Les algorithmes mathématiques d'optimisation permettent justement de prendre en considération de tels évènements, ou la panne d'un équipement de production.

De même, s'il s'agit de livrer un client en priorité sans porter préjudice à d'autres commandes, les logiciels de gestion classiques trouvent leurs limites. Alors que les logiciels d'optimisation proposent une solution conforme aux objectifs en intégrant toutes les variables. Les gains des APS se mesurent aussi en termes de stress...



UNE TECHNOLOGIE PARAPLUIE

Les outils de planification et d'optimisation constituent en quelque sorte une " technologie parapluie " qui englobe plusieurs concepts : les analystes d'AMR Research citent la prise en compte simultanée des ressources matières et usine, l'utilisation d'algorithmes d'optimisation, ainsi que des programmes résidant en mémoire vive.

Les mauvaises langues rétorqueront qu'il n'y a là rien de nouveau. Car les théories sur la programmation linéaire datent de 1947, et les concepts de la supply chain ne sont pas neufs non plus. Et il existait des logiciels d'ordonnancement à capacité finie - une fonction que l'on retrouve dans les APS - il y a dix ans. Mais les performances des solutions actuelles sont sans commune mesure. Si les logiciels APS recouvrent des concepts connus de plan de production et d'ordonnancement dans l'entreprise et inter- entreprises, l'innovation demeure réelle dans la technologie logicielle et matérielle. Les algorithmes mathématiques d'optimisation développés par des sociétés comme le français Ilog, ou la recherche-développement des éditeurs de progiciels applicatifs ont effectué des avancées considérables. Et l'augmentation de la puissance de calcul des postes de travail a joué un rôle clé.



DES LOGICIELS COUTEUX MAIS RENTABLES

Les outils APS ne sont pas donnés : le ticket d'entrée pour une application se situe plutôt au-dessus du million de francs. Le coût par poste est relativement élevé. Les APS touchant une population nettement plus réduite que les ERP - un ratio de un à dix est fréquemment cité -, les éditeurs se rattrapent logiquement sur le prix des licences.

En revanche, les mises en oeuvre des logiciels APS sont moins " douloureuses " que celles des ERP. Une application peut être opérationnelle en quelques mois, avec des résultats immédiats. Ballantine's France, filiale d'Allied Domecq, a réussi à démarrer en quatre mois. A l'échelle européenne, le groupe évalue les gains liés aux logiciels de Manugistics à 20 millions de livres sterling (près de 200 millions de francs). L'effet des APS sur les stocks se lit immédiatement dans le bilan des entreprises. Un argument auquel les directions générales sont toujours sensibles...
 

 

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