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L'Usine Aéro

Les 5 défis d'Airbus pour l'année 2017

Olivier James , , , ,

Publié le

Malgré les succès commerciaux affichés, le groupe Airbus a vu ses bénéfices diminuer en 2016. Pour l’avionneur, l’année 2017 s’annonce bien fournie…

Les 5 défis d'Airbus pour l'année 2017 © Airbus - D.R

Les conférences de presse aussi passent à l’ère digitale. Le groupe Airbus a opté cette année pour une sobre retransmission sur le web afin d’assurer la présentation de ses résultats de l’année 2016, en lieu et place des imposants raouts réunissant des dizaines de journalistes. Aux manettes et sans cravate : Tom Enders (le patron du groupe), Fabrice Brégier (celui de la branche aviation commerciale) et Harald Wilhelm (directeur financier). 

Malgré un chiffre d’affaires à la hausse – 67 milliards d’euros en 2016 contre 64 en 2015 – Airbus a vu ses bénéfices piquer du nez, passant de 2,7 milliards d’euros en 2015 à 995 millions d’euros en 2016. Soit une chute de 63%, en grande partie imputable à la nouvelle charge de 2,2 milliards d’euros pour soutenir l’A400M. Mais un indicateur crucial est resté dans le vert, celui du carnet de commandes : sa valeur s’élève à 1060 milliards d’euros en 2016, contre 1006 milliards d’euros l’année d’avant.

Maintenir l’A400M à flot

C’est le boulet que traîne Airbus depuis plusieurs années et qui entrave la bonne marche du groupe. L’avion militaire est un gouffre financier. "C’est ma top priorité", a soutenu Tom Enders qui a martelé la complexité technique de cet avion militaire multifonctions. "La situation critique relative au boîtier de transmission du moteur (PGB) a été prise en compte au second semestre 2016 avec la certification d’une solution intermédiaire permettant d’allonger le délai entre deux inspections", précise l’avionneur dans son communiqué.

De quoi entamer la confiance des clients, alors que les livraisons sont passées de 17 exemplaires en 2016, contre 11 en 2015. Un niveau qui pourrait dépasser 20 livraisons cette année. Mais Airbus doit assumer des pénalités en raison des retards de livraisons, qu’il va tenter de minimiser en 2017. "Les retenues de paiements clients induits continueront de peser sensiblement en 2017 et 2018 en particulier. Des défis demeurent quant au développement des capacités contractuelles, à la sécurisation de commandes suffisantes à l’export dans les temps, à la réduction des coûts ainsi qu’au risque commercial, qui pourrait s’avérer significatif", fait savoir le groupe. Le chiffre d’affaire de la division Defence and Space est en repli de 9%, à 11,8 milliards d’euros.

Réussir les montées en cadence de production

"Ramp up, ramp up, ramp up", a martelé Fabrice Brégier, pour bien faire comprendre l’importance à respecter les hausses de cadences de production. Un défi industriel majeur pour une branche qui représente à elle-seule 49,2 milliards d’euros (+7%), soit 74% du chiffre d’affaires du groupe. Airbus a devant lui un carnet de commandes de 6874 avions commerciaux à honorer.

Dans le détail, Airbus doit respecter les montées en cadence de l’A320, tout en assurant le passage de témoin progressif entre l’A320ceo et son successeur l’A320neo. "Nous produirons trois fois plus d’A320neo en 2017 qu’en 2016", a assuré Fabrice Brégier. En 2016, 68 exemplaires de l’A320neo ont été livrés. L’avionneur a dû faire face à des retards de livraisons des moteurs Pratt&Whitney qui équipe une partie de ces monocouloirs. En 2017, les motoristes – Pratt mais aussi Safran avec le Leap – devront tenir le rythme, tout comme l’ensemble des sous-traitants.

Autre programme en pleine montée en puissance cette année, l’A350 : "l’accent reste porté sur la convergence des coûts récurrents pendant la montée en cadence et la situation demeure tendue. La chaîne d’approvisionnement a progressé, en dépit de quelques perturbations résiduelles, mais l’entreprise continue de gérer l’augmentation de cadences en 2017 en vue de son objectif de 10 exemplaires par mois d’ici la fin 2018", commente Airbus dans son communiqué.

Réduire les coûts de l’A380

Si certains programmes sont à la hausse, d’autres font grise mine. C’est le cas de l’A380. Le très gros porteur a été livré à 28 exemplaires en 2016. Au vu du faible carnet de commandes, Airbus doit diminuer la cadence en 2017 pour ne produire plus qu’un appareil par mois – contre 2,5 auparavant –, soit 12 livraisons en 2018. Les dirigeants ne cessent de le répéter : ils ont eu raison de lancer cet appareil, mais dix ans trop tôt. Suggérant là que la hausse du trafic aérien leur donnera bientôt raison.

D’ici là, l’enjeu est de réduire la voilure tout en assurant la profitabilité du programme, alors que le seuil de rentabilité aurait été atteint en 2015. "Nous devons diminuer les coûts fixes et améliorer les performances industrielles afin de réduire les coûts par avion", a affirmé Fabrice Brégier. L’avionneur va devoir convaincre les compagnies aériennes réticentes que l’exploitation de l’avion peut être rentable, quitte à apporter des reconfigurations d’aménagements intérieurs.

Gérer la restructuration du groupe

Les résultats du groupe étaient présentés deux semaines après l’annonce du départ de Marwan Lahoud, directeur de la stratégie de l’avionneur. Un départ qui s’explique officiellement par la fin de son mandat de membre du comité exécutif et par l’achèvement de la transformation d’Airbus en entreprise "normale". Une réorganisation, dénommée Gemini, qui vise à simplifier l’organisation d’un groupe né en 2000 d’un ensemble d’entreprises aux nationalités différentes, plus ou moins liées à des états.

Mais le départ de cette figure du groupe – 20 ans de maison – interroge. Il intervient un an après celui de Jean Botti, directeur général délégué technologie et innovation d'Airbus. Tom Enders tendrait-il vers un management par trop autoritaire ? Quoi qu’il en soit, le patron doit parvenir à motiver les troupes alors même que sa recherche d’une plus grande efficacité passe par un plan de suppression de 1164 postes, comprenant la fermeture du site de Suresnes (Hauts-de-Seine).

Poursuivre la transformation digitale

C’est une obsession pour Tom Enders, qui y voit la possibilité de réduire les coûts de production mais aussi de transformer en profondeur son entreprise. Preuve la plus visible de ce changement de culture : la nomination de Paul Eremenko en juin 2016 en tant que directeur des technologies, auparavant chef du centre californien de R&D A3 d’Airbus, et surtout issu du géant américain Google.

En 2017, c’est cette culture du numérique – acceptation de l’échec, projets futuristes, méthodes agiles, soutien aux start-up – qu’il va falloir infuser encore davantage dans un groupe constitué avant tout d’ingénieurs et de techniciens issus du sérail aéronautique. L’équipe de A3 devrait marquer sa première véritable réalisation avec les premiers tests grandeur nature de la voiture volante Vahana, comme l’a rappelé Tom Enders début janvier.

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