"Le thermique, ce sera encore 85% du marché en 2020 ! ", Philippe Varin (PSA Peugeot Citroën)

Au lendemain de la publication de bons résultats semestriels pour PSA Peugeot Citroën, le président du directoire du constructeur, Philippe Varin, était l’invité des "petits déjeuners de l'industrie" jeudi 8 juillet. L’occasion pour cet homme discret de revenir, devant des étudiants des Arts et Métiers, sur la stratégie du groupe.

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Vous avez choisi de nous parler de votre groupe autour de trois thématiques clés : technologie, gamme et efficacité. Pourquoi ne pas avoir ajouté à la liste le terme « global » ? Est-ce à cause de l'échec de votre partenariat avec Mitsubishi ?

Non, mais tout simplement parce que c’est une évidence. Aujourd’hui pour être leader mondial, il faut être global. Notre groupe est encore très français et européen, puisque nous vendons seulement un tiers de notre production en dehors de l’Europe. Dans les cinq ans à venir, cette situation devrait être beaucoup plus équilibrée, surtout si nous atteignons notre objectif en Asie. Historiquement parlant, nous étions les premiers là-bas.

Mais pendant longtemps, nous avons vendu les mêmes modèles qu’en Europe. Or, en Asie, les clients n’ont pas les mêmes souhaits. Par exemple, en Chine, nos clients réclament des véhicules tricorps, avec des motorisations essence et des boîtes automatiques. Nous avons donc du nous adapter à cette demande et ouvrir un centre de design à Shanghaï.
Pour l’instant, nous avons environ 3,5% de parts de marché en Chine, mais nous allons doubler la production dans ce pays. Avec la deuxième joint-venture que nous sommes sur le point de signer, nous devrions atteindre entre 8 et 10% de parts de marché d’ici 2020.

Vous avez récemment nommé un membre du directoire pour gérer le groupe sur place

Oui, tout à fait. Grégoire Olivier, un des cinq membres du directoire, sera basé à Shanghai, point stratégique pour atteindre l’ensemble des pays d’Asie du Sud Est. Cette nomination va permettre de voir la situation globale du groupe sous un angle différent, puisque depuis la Chine, l’international c’est l’Europe.

Vous parlez beaucoup de la Chine. Mais qu’en est-il de l’Inde ou de la Russie ?

La Russie est un marché qui a su démontrer sa volatilité… De trois millions en 2008, il s’est effondré à 1,5 million en 2009. Autrement dit, il a perdu 50 % là où la Chine en gagnait 50… La remontée va être longue et je n’imagine pas un retour au niveau d’avant crise avant 2014 ou 2015. Nous nous y positionnons néanmoins de façon a être prêt à répondre à la demande. L’usine que nous venons d’inaugurer à Kaluga assemble déjà des 308 et des C4. En ce qui concerne l’Inde, ayant travaillé plusieurs années avec Tata Steel, j’ai un attachement tout particulier pour ce pays. Il y existe un fort potentiel et j’espère que nous nous y développerons à un horizon pas trop lointain. Mais, pour l’instant, notre priorité reste la Chine.

Venons-en aux trois mots clés de votre stratégie. Tout d’abord la technologie. En tant qu’ancien spécialiste de la modélisation mathématique, avez-vous gardé un goût prononcé pour la R&D ?

Dans l’automobile, il faut s’appuyer sur deux pieds : la technologie et la mode. PSA Peugeot Citroën a misé sur ses atouts en la matière pour relever les défis importants de l’automobile. A commencer par le CO2.

Dans cette technologie, nous avons un coup d’avance en Europe et nous voulons le développer en Asie. Notre vision est différente de celle de nos concurrents, même les plus proches. Les normes environnementales vont être de plus en plus sévères, avec déjà un objectif de 120 g de CO2 par km en 2012. Sur ce point, nous sommes bien placés avec environ 750 000 unités sous cette barre. Mais avant 2020, il faudra commercialiser des voitures émettant moins de 95 g de CO2 par km. Or, cet objectif est le même pour les constructeurs chinois, qui pour l’instant sont en retard par rapport à nous. Il nous faudra donc viser en-dessous de la barre des 95g pour offrir une gamme de véhicules écologiques à tous nos clients.

15% versus 85%

Contrairement à votre concurrent national, vous ne misez pas tout sur l’électrique

Si un constructeur veut rester à l’avant-garde, il doit travailler sur le véhicule électrique, sur l’hybride et sur le thermique, qui représentera encore 85% des motorisations en 2020. Nos chercheurs restent modestes en la matière et estiment que les batteries des véhicules électriques auront une capacité limitée dans les premiers temps. On ne parie donc pas sur 30 ou 40% de voitures propres en 2020, mais plutôt, sur 15%. Ce sera peut-être plus ou moins, mais pas 30% en tout cas.

Nous n’avons donc pas investi massivement sur les véhicules électriques, car il faut aussi financer le reste. Nous travaillons donc avec Mitsubishi dans l’électrique et dès décembre 2010 nous lancerons l’i0n et la C-ZERO, deux véhicules de ville, avec une autonomie de 130 ou 150 km / h et une recharge rapide de 30 minutes. Sur l’hybride, nous mettons l’accent sur le domaine dans lequel nous sommes bons : le diesel. Avec la 3008, vous pouvez faire quelques centaines de mètres uniquement avec le moteur électrique, avant de faire fonctionner le moteur thermique. Le tout en émettant moins de 100g de CO2. En 2012, nous comptons commercialiser un véhicule hybride rechargeable, pour moins de 50g de CO2 par km.

Reste enfin les 85% de véhicules qui seront équipés de moteurs thermiques. Dans le domaine, pour réduire les coûts et être à l’avant-garde, nous misons sur les coopérations, d’un côté avec BMW pour les moteurs essence, et de l’autre avec Ford pour le diesel.

Tous ces développements demandent de lourds investissements. Avez-vous pu malgré la crise maintenir un budget R&D ?

Oui, les investissements sont considérables. C’est pourquoi nous avons fait le choix de nouer des coopérations avec d’autres entreprises. Pour ce qui est de la R&D, notre groupe a la caractéristique d’avoir un actionnaire familial présent à 30,3% avec une vision à moyen terme. Nous avons donc décidé de ne pas couper massivement dans le budget R&D malgré la crise, comme l’ont fait Chrysler et General Motors. Le budget a donc été de 3,5 milliards d’euros pour un chiffre d’affaires de moins de 50 milliards d’euros (environ 7% du chiffre d’affaires).

Vous êtes le numéro un français du dépôt de brevets, avec 1265 licences. Sur quoi portent-elles ?

Sur la motorisation évidemment, mais aussi sur la masse des véhicules. Il y a eu un phénomène d’inversion dans le domaine. Dans les années 1980, l’aluminium représentait 8% d’une voiture et avec les années, les véhicules ont pris de l’embonpoint, avec de nouveaux gadgets, avec plus de moteurs, plus de climatisation. Désormais, nous sommes sur une tendance à l’allégement des voitures, avec de nouveaux brevets à déposer. Le dernier domaine de recherche reste l’aérodynamisme et le travail sur les pneus par exemple.

Tirer les marques vers le haut

Jean Marc Gales, directeur des deux marques (une première pour le groupe), a présenté hier de très bons résultats pour le groupe au premier semestre 2010. Est-ce une conséquence heureuse du développement de votre gamme de véhicules ?

Nous avons gagné 0,9 point de part de marché, en effet. La bonne nouvelle, c’est qu’avec le maintien de la R&D, nous avons encore de nombreux modèles qui plaisent dans les tuyaux. En mettant l’accent sur le design, le style, le concept, nous voulons améliorer le positionnement de nos marques en les différenciant. Citroën qui répond au slogan « creative technology » est une gamme de plus en plus distinctive.

Nous avons la DS3 qui est un gros succès. Si gros qu’il faut attendre octobre pour être livré. Nous allons commercialiser en fin d’année la DS4 puis l’année prochaine la DS5. En achetant Citroën, les clients veulent du plaisir et de la qualité proche de celle des premium allemandes. Pour Peugeot, notre engagement est de revenir aux racines du groupe : l’élégance et la bonne tenue de route. Avec le concept du 3008, nous tirons autant les clients des 4x4, des monospaces que des 308.

Les jeunes semblent se désintéresser de l’automobile. Comment envisagez-vous la mobilité de demain ?

On lit énormément de chose rafraichissante sur la mobilité. Le problème est de savoir comment on gagne de l’argent avec … La solution choisie par PSA passe par des services innovants comme le concept « Mu by Peugeot ». Cette offre donne à nos clients la possibilité de louer une voiture, un scooter ou une camionnette, ponctuellement, au gré de leurs envies et de leurs besoins.

Quid du low cost alors dans votre stratégie ? Vous faites une croix dessus ?

Il semble contradictoire de vouloir tirer ses marques vers le haut et en même temps se lancer sur le vrai low cost, au sens européen du terme. Pour nous, les voitures peuvent garder un certain standing tout en ne conservant que l’essentiel. Sur le marché européen, nous privilégions le haut de gamme. Reste la question des marchés émergents. PSA Peugeot Citroën va développer une offre de produits moins chers, plus statutaires pour ces pays. Mais nous serons loin de la voiture totalement dépouillée. Evidemment, si dans l’avenir nous voyons que le marché des ultra low cost se développe vraiment, nous avons déjà des partenaires dans les pays émergents et nous nous y lancerons.

Vous semblez vous décrire comme un maniaque de l’organisation !

Quand je dis que je suis maniaque, c’est que lorsque je me donne un objectif, je veux que cela devienne, à tout point de vue, et pour tous, une priorité. Il ne suffit pas d’être un patron visionnaire. Il faut savoir faire adhérer chacun et chacune à son projet. Le système d’excellence opérationnelle que je mets en place au sein de PSA ne doit pas se limiter aux centres de production. Il s’agit d’un projet global et je veille à ce que nos 82000 employés y adhèrent.

Quelle est votre rôle vis-à-vis de vos fournisseurs ?

Nous avons face à eux une responsabilité que nous assumons. Au travers du FMEA, du raccourcissement des délais de paiements ou aux 200 millions d’euros que nous avons débloqués en 2009 pour soutenir ceux qui étaient en difficulté, nous les avons aidé à traverser la crise. Reste que le secteur fait face à des surcapacités qu’il va falloir gérer. Des choix doivent être faits. Notre rôle est de leur donner un meilleur accès à notre stratégie géographique de façon à ce qu’ils puissent prendre les décisions qui s’imposent avec davantage de visibilité.

Qu’avez-vous appris des récents déboires de Toyota ?

Soyons clair : Toyota reste un modèle. Il a trente ans d’avance sur nous tous en termes d’organisation industrielle. Nous avons énormément appris en vivant en symbiose avec eux sur le site tchèque de Kolin où nous fabriquons les 107/C1/Aygo. Vivre le Lean de l’intérieur était une expérience plus efficace que n’importe quel rapport de consultant en organisation.

Cela dit, les rappels en série que Toyota a supportés cette année lui ont appris que son organisation était perfectible. Ancrée dans les comportements de chacun, elle fonctionne parfaitement au Japon. Mais visiblement pas aux Etats-Unis... Le personnel local ne devait pas être suffisamment sensibilisé aux procédures qualité. Les problèmes connus sur certaines pièces ont ainsi mis trop de temps à remonter dans la hiérarchie. Avec les conséquences que l’on connait... La conclusion à tirer est qu’il faut être extrêmement vigilant et veiller à ce que chacun applique le système d’excellence. A tout moment et partout dans le monde.

Propos recueillis par Laurent Guez, Anne Léveillé et Barbara Leblanc

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