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Quotidien des Usines

Le siège qui a mis Compin sur la voie du renouveau

Publié le

Enquête Management par projet, sous-traitance accrue : le fabricant centenaire de sièges pour le ferroviaire fête cette année sa plus grosse commande. Grâce à une mini-révolution de ses méthodes de conception.

Une commande historique ! 186 000 sièges de transiliens à livrer dans les cinq ans à la SNCF, quand Compin en produit 100 000 par an... On a beau chez l'équipementier ferroviaire souffler cent bougies cette année, rarement on aura été aussi fier. Fier d'abord du nouveau siège. Baptisé Apus, il porte, comme tous les produits de l'entreprise, le nom d'une étoile. Fier aussi du niveau record des commandes qui matérialise le retour à la santé. Achetée par le groupe Balloffet en 1997, l'entreprise de Brionne (Eure, à mi-chemin d'Evreux et de Lisieux) est sortie d'une grave crise il y a trois ans à peine. Aujourd'hui, son actionnaire espère beaucoup de son développement. Fier enfin parce que Apus est le symbole d'une petite révolution dans les méthodes de conception. Comme ses confrères du ferroviaire, Compin a longtemps été habitué à servir les donneurs d'ordres en suivant leurs spécifications. Aujourd'hui, les constructeurs de trains (Alstom, Siemens, Bombardier...), tout comme les exploitants (SNCF, RATP...), s'appuient de plus en plus sur leurs fournisseurs en leur déléguant une part de la conception des produits. Pour rester dans la course, la société normande a voulu, depuis deux ans, devenir une force de proposition. Une différenciation vitale. Le marché ferroviaire est certes dynamique (+ 20 à 30 % par an après des années de vaches maigres), mais il est aussi en pleine rationalisation. Les constructeurs de matériel roulant - ceux avec lesquels Compin réalise la moitié de ses 33 millions d'euros de chiffre d'affaires - sont de moins en moins nombreux et cherchent, de surcroît, à réduire leur panel de fournisseurs. " Avant leur fusion, Bombardier et Adtranz avaient, à eux deux, une vingtaine de fournisseurs de sièges ; aujourd'hui ils veulent se limiter à quatre ou cinq. Pour nous, il est vital de figurer parmi eux ", explique Yves de Waroquier, directeur général de l'entreprise. Apus procède de cette mutation. En mai 2000, Christian Stackler, directeur ingénierie, décide de plancher sur le marché des sièges pour transports urbains (trajets de cinq minutes à une heure et demie). Pour la première fois, il le fait sans se référer à un appel d'offres précis. Trois bonnes raisons à cela. D'abord ce segment était en plein boom, ensuite la gamme dédiée de Compin avait besoin d'un sérieux dépoussiérage. Enfin, le moment était venu de rationaliser les méthodes de production, mais aussi le développement. En misant sur le management par projet et l'ingénierie simultanée. " Avec ce siège urbain on a voulu changer nos habitudes, raconte Christian Stackler ; mettre en commun dès le départ toutes les compétences sollicitées lors du développement. " Une première pour l'entreprise. Auparavant, quand le projet prenait corps, les différents intervenants se succédaient au fur et à mesure de son avancée, sans être systématiquement mis en relations entre eux. Tout était centralisé par le bureau d'études interne. Autre nouveauté, le recours accru aux expertises externes. Analystes sensoriels, designers, biomécaniciens et analystes de la valeur s'assoient désormais à la même table. " Pour être à la pointe, on avait besoin de tous ces apports ", relate Christian Stackler. But du jeu : créer un produit complètement nouveau en reprenant le processus de développement à la base. Quitte à investir plusieurs centaines de milliers d'euros. Avec, à la clé, un sacré défi : démultiplier les compétences en évitant les habituelles parties de bras de fer.


Eviter les bogues sensoriels

" J'ai demandé à mon équipe de ne pas toucher à un stylo, de ne pas ébaucher un design avant plusieurs réunions, pour ne pas lancer d'idées préconçues sans s'être imprégné de l'apport de chacun sur le projet ", explique Régine Charvet-Pello, directrice de l'agence tourangelle RCP Design, sollicitée par Compin. Prudence également pour les analystes de la valeur. Ils devaient accompagner la démarche de projet tout en faisant sortir l'entreprise de ses schémas habituels. Et tout en l'amenant à se caler sur les méthodes de l'automobile ou de l'aéronautique. " Nous avons entrepris de régler la démarche de conduite de projet, de structurer l'ordre des actions et d'établir une charte de développement projet, en plaçant le futur client à l'origine de la réflexion ", rapporte un des experts sollicités. En comparaison, la tâche des biomécaniciens pouvait paraître moins complexe : l'entreprise possédait déjà l'approche qu'ils ont systématisée. Toutefois, elle ne la pratiquait que de manière empirique. " Il a fallu que l'on se mette à la pointe des recherches dans le domaine, reconnaît Christian Stackler. Les notions de confort et d'ergonomie n'étaient pas exclues de nos préoccupations, mais nous les abordions en tant qu'ingénieurs. " Quant à l'analyse sensorielle, elle a dû apporter une dimension qui n'existait pas du tout. Cette discipline, largement exploitée dans le marketing alimentaire ou dans l'automobile, l'est rarement dans le ferroviaire ! " Le travail essentiel a consisté à éviter les "bogues sensoriels" sur le siège ", explique le consultant sollicité. Exemple, la perception visuelle : elle induit chez l'utilisateur une certaine attente de confort. Autant ne pas le décevoir ! " Les différentes sensations doivent se répondre, la perception doit être harmonieuse pour l'ensemble des sens impliqués, explique le consultant. Basiquement, il faut éviter de donner un aspect visuel mou au siège si son assise est en réalité plutôt rigide. " Que de chambardements ! Le plus surprenant est qu'ils aient été si bien accueillis dans l'entreprise. " On s'attendait à ce que cela soit plus difficile, note une des parties prenantes. La méthode bouleverse les habitudes de la maison, mais elle a suscité plus d'enthousiasme et de réceptivité que de réticences. " Sans doute parce que la démarche a aussi largement sollicité, en interne, les équipes de développement. En intégrant, par exemple, leurs recherches récentes sur les tissus antivandalisme. Coup double ! Les sièges résistent à une éventration au cutter et leur résistance au feu s'améliore. " Nous avons développé et breveté pour l'occasion un matériau de rembourrage antifeu sans mousse sans diminuer le niveau de confort ", se félicite Christian Stackler. Plutôt motivant ! Pas de doute, le siège Apus, sorti des cartons à dessins en mars 2001, fait la fierté de ses multiples concepteurs. Fierté d'autant plus forte que le nouveau produit a vite trouvé sa première application. L'appel d'offres de la SNCF pour le transilien, lancé début 2001, préconisait un design déjà établi par l'agence Avant-Première. Compin a alors présenté deux produits : l'Apus, tout juste adapté aux exigences du cahier des charges, et l'Arietis Plus, un siège qui se fond dans le design demandé tout en intégrant les avancées de l'Apus. C'est finalement l'Arietis Plus que la SNCF retiendra pour ses transiliens. L'innovation a fait mouche. La réduction des délais aussi. Car Compin a profité du développement de son siège pour revoir son organisation industrielle. D'une part en associant ses fournisseurs au projet ; d'autre part en organisant toute la production des grandes séries sur les 13 000 mètres carrés du site d'Evreux (130 personnes).

Des exigences inédites

Sous-traitant une part croissante de la fabrication des éléments de siège, la PMI se concentre désormais sur l'assemblage et la peinture, dont une ligne ultramoderne a été montée à Evreux. Elle met également l'accent sur ses capacités de test. " On dépasse dans ce domaine la demande de nos clients, notamment en terme de résistance au feu ", précise Patrick Balloffet, P-DG du groupe Balloffet. Et demain ? Jugée concluante, la démarche de l'Apus devrait se généraliser. " L'expérience nous a permis à la fois d'intégrer les méthodes de travail de nos consultants, des développements technologiques importants que nous réutiliserons abondamment et de nouvelles compétences de conduite de projet ", conclut Christian Stackler. Une expérience déjà mise à profit dans le développement d'un nouveau siège. Présenté, fin septembre au salon Innotrans de Berlin, pour les autorails de grande capacité de Bombardier, il inspire également un produit en cours de développement pour des trains suburbains britanniques. Là, il s'agit de proposer des caractéristiques inédites de sécurité en matière de résistance au crash. Compin n'est plus à une audace près.



Une PMI du siège ferroviaire...

Chiffre d'affaires 2001 : 33 millions d'euros

(35 % à l'export).

Résultat exploitation : 1,36 million d'euros.

Effectif : 230 salariés.

Numéro un européen du siège ferroviaire.

Filiale du groupe industriel diversifié Balloffet

(72 millions de chiffre d'affaires).

... Qui vise 50 % du marché européen

Fort du succès du projet Apus, " Compin escompte 40 millions d'euros de facturations en 2002 et 1,9 million d'euros de résultat net ", précise le directeur général.

Objectif : 50 % du marché européen en 2003-2004, puis, avec plus de 200 000 sièges, atteindre 50 % du marché mondial solvable en 2005. Et parvenir à terme à 8 % de marge nette.



Les cinq piliers de la nouvelle stratégie produit

LA PRISE DE RISQUE.

Pour la première fois, le développement d'un produit (le siège Apus) ne s'est pas appuyé sur un appel d'offres, mais sur une démarche produit proactive inspirée par l'analyse du marché.

LA REMISE EN CAUSE DE L'ORGANISATION INDUSTRIELLE.

Dès le début du projet, Compin a associé ses fournisseurs. La sous-traitance a été accrue, l'entreprise choisissant d'investir dans des opérations clés, comme la peinture et l'assemblage.

LE PARI DE L'INNOVATION.

Revêtement antifeu, nouveaux équipements de test, intégration d'éléments électriques ou électroniques dans les sièges : la PMI a choisi d'être à la pointe de l'innovation.

L'OUVERTURE A DE NOUVELLES COMPETENCES.

Analyse de la valeur pour les coûts, biomécanique pour le confort, design et analyse sensorielle pour l'aspect du siège : pour l'Apus, les expertises ont été multipliées.

LE PASSAGE A L'INGENIERIE SIMULTANEE.

Contrairement à son approche séquentielle antérieure, Compin a fait travailler en même temps les différents métiers concernés, réduisant ainsi ses délais de développement.
 

 

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