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Le secret des centres d'appels performants

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RESSOURCES HUMAINES Le secret des centres d'appels performants Encore marqués par des années de marketing de masse, les centres d'appels tendent à devenir incontournables dans les nouvelles politiques de relation clients des entreprises. Un virage délicat du point de vue humain.

Les entreprises citées

Un lundi d'hiver, 15 heures, dans le centre d'appels de Bouygues Telecom d'Issy-les-Moulineaux. Un " Mars " à portée de main, les " 10 engagements du conseiller clientèle " affichés au-dessus de sa tête, David s'apprête à prendre son vingtième appel téléphonique de la journée. La fatigue commence à se faire sentir, mais, souriant, il entame la conversation avec une brave Nantaise perdue dans les dernières offres promotionnelles de l'opérateur téléphonique. Au même moment, aux quatre coins de France, ils sont des milliers à décrocher le combiné. Quelque 70 000 personnes il y a trois ans, plus du double cette année : la population des téléopérateurs est en plein boom. Et ce n'est sûrement pas fini ! Hier cantonnés dans des opérations de télémarketing de masse, les centres d'appels se retrouvent propulsés au coeur de la stratégie clients des entreprises. Devenus outils clés des nouvelles politiques de fidélisation, ils doivent se professionnaliser. Sur le plan technique, bien sûr. Mais aussi, et surtout, sur le plan humain, " le nerf de la guerre " pour tous les spécialistes. Qui sont-ils, ces hommes et ces femmes casqués, à l'écoute du client des journées entières ? Où les dénicher ? Comment les motiver et les faire évoluer ? Autant de questions épineuses pour des métiers encore assimilés à la relance de masse et aux petits boulots mal payés. L'image des téléconseillers parqués dans des boxes de quelques mètres carrés a la peau dure. " Cette forme de travail existe encore et continuera d'exister tant qu'il y aura des campagnes publicitaires relayées par des numéros de téléphone. Pourtant, le métier évolue. Il tourne aujourd'hui à deux vitesses ", explique Charles-Emmanuel Berc, le fondateur d'Eos Télérelations, lui-même encore posté, il y a quelques années, dans une " cage à veau ". Et cette double vitesse ne facilite pas le changement d'image et de mentalités. Dur, dur, quand on monte un centre d'appels, de trouver le ton juste pour gérer la ressource la plus capitale, les hommes.


Savoir repérer les bonnes recrues

Jeunes diplômés bac + 2 à dominante commerciale, tels sont les profils que disent rechercher les entreprises pour faire de bons téléconseillers. Mais, très vite, elles se ravisent : pression du temps et pénurie de candidats obligent, le recrutement est finalement bien plus ouvert. Ainsi, chez Manpower, on privilégie effectivement les bac + 2 qui ont " un bon discours et une bonne culture générale ". Mais la responsable de l'agence Phoning de Paris, Catherine Matthieu, accueille aussi bien des personnes sans aucun diplôme que des bac + 4, profils particulièrement recherchés pour les appels de la banque ou de l'assurance. Justement, l'une des réalités sympathiques de ces métiers, c'est de pouvoir donner leur chance à des " bosseurs " issus de tous les milieux. Et même si, sur les plateaux, la moyenne d'âge dépasse rarement la trentaine, on y retrouve parfois des mères de famille ou des hommes mûrs, appréciés pour leur côté " apaisant ". Et pour cause ! A n'embaucher que de jeunes loups, on risque de peiner à toucher des clients réellement matures. Les qualités d'une bonne recrue ? " Une grande agilité intellectuelle et une bonne ouverture d'esprit ", insiste Antoine Dumas, d'IBM Consulting Group. Il faut être en mesure de prendre un nouveau client en ligne toutes les trois à quatre minutes et savoir faire face, à chaque fois, à une nouvelle situation. Etre capable de bien encaisser les vociférations de clients fous de rage. Bref, avoir une bonne dose de sang-froid. Bien sûr, chaque application requiert des aptitudes particulières. Aimer le commerce, la relation en " one to one ", voilà le plus important chez Bouygues Telecom. Et, chez Compaq, mieux vaut avoir une " sensibilité " à la technologie et à l'informatique.

Prévoir à l'embauche une sérieuse formation

Une fois les compétences clairement repérées, pas question de les intégrer illico presto à l'équipe. Aux avant-postes de l'entreprise, ces salariés seront en quelque sorte ses ambassadeurs. Il faut donc prévoir un sérieux temps d'adaptation. " La grande difficulté quand on ouvre un centre d'appels, c'est d'avoir rapidement de larges populations au même niveau de compétences ", remarque Eric Le Marois, d'Andersen Consulting. Les formations à la va-vite, Maaf Assurances en est revenue. La mutuelle niortaise, qui a prévu d'ici à trois ans de mailler le territoire national avec six centres d'appels, s'est forgée une conviction : un téléconseiller doit être au même niveau de qualification qu'un conseiller d'agence. Désormais, l'entreprise lui consacre un costaud programme de six mois, alternant formation technique, stages en agences et en centres d'appels. " Jusqu'à septembre dernier, la formation était bien plus légère ", reconnaît Jean-Michel Courtiau, directeur des centres d'appels de la mutuelle niortaise. Même tendance chez Banque directe : les jeunes recrues passent six mois dans une école maison. Au menu, là encore, alternance de cours et de travaux pratiques. " Sur des sujets techniques comme les nôtres, on ne peut pas lâcher les gens du jour au lendemain ", insiste Jean-Bernard Mateu, directeur des opérations. Acclimatation en douceur. Chez Bouygues Telecom, il n'est pas rare, en fin de parcours, de voir les nouveaux venus travailler quelques jours en tandem avec un salarié confirmé. Derniers réglages avant l'envol définitif...

Peaufiner management et cadre de travail

Bien formés, le moral gonflé à bloc, les chargés de clientèle ne risquent-ils pas de rapidement déchanter ? " Usant, de répéter 60 à 80 fois par jour la même argumentation, en se heurtant au même type d'objections ! ", reconnaît Charles-Emmanuel Berc. Pour garder leurs salariés, les entreprises doivent donc tout faire pour les aider à tenir la distance. D'abord, soigner le cadre de travail. Bannis les grands plateaux bruyants. La mode est aux petites équipes : 10 à 15 personnes regroupées autour d'un manager de proximité, organisées en amphithéâtres autour de leur superviseur chez Eos Télérelations, en pleine lumière dans les bureaux du quai de Seine de Banque directe, protégées du bruit par des matériaux isolants du sol au plafond dans le centre de Compaq, à Boulogne, géré par Convergys... Aujourd'hui, les conseillers de clientèle dignes de ce nom sont bien traités. Même le bruit, que l'on imagine si gênant, se fait finalement discret. " Les gens prennent l'habitude de parler doucement ", note le directeur des opérations de Banque directe. Une autodiscipline qui rend souvent inutiles les cloisons trop élevées. Et, quand cloisons il y a, elles se dressent généralement à mi-hauteur entre deux personnes. A La Redoute, on y ajoute la transparence. " Pour éviter l'effet bocal ", explique Jean-Claude Robion, le directeur clients du VPCiste.

Le superviseur : un homme-orchestre

Ensuite, pour pouvoir travailler dans des conditions correctes et garder le moral, le téléconseiller doit être bien encadré. Baptisés superviseurs, animateurs, chargés de clientèle ou responsables d'équipe, les managers de proximité des centres d'appels n'ont pas la tâche facile. Leur première responsabilité : tenir des objectifs précis, aussi bien qualitatifs - nombre d'appels traités à l'heure, par exemple - que quantitatifs : temps d'attente limité, résolution du problème dès le premier appel, ou même objectif de chiffre d'affaires dans le cas d'appels " sortants ". Mais les superviseurs doivent aussi remonter le moral de leurs troupes, détecter les conversations qui tournent mal pour éventuellement intervenir, réfléchir aux besoins en formation continue, détendre l'atmosphère... Bref, être capables de mettre en oeuvre " un management rapproché dans un environnement industriel ", explique Patrick Dubreil, P-DG de Téléperformance France. Le hic, c'est que ce rôle clé est encore insuffisamment reconnu. Ce qui conduit les entreprises - les observateurs ne cessent de le déplorer - à faire de grosses bourdes. Souvent, elles propulsent aux postes de responsabilité des salariés issus du terrain, avec ou sans formation complémentaire. Sans aucune préparation à l'encadrement, des conseillers clientèle se retrouvent ainsi à des postes de superviseurs, sous prétexte qu'ils sont les meilleurs de leur équipe (on peut être un très bon téléopérateur, mais un piètre manager...). Souvent même, à la tête de l'équipe dont ils sont issus. Et l'on s'étonne que les choses ne tournent pas toujours rond ! Péché de jeunesse ? " La fonction est en train de se construire ", observe Jean-Yves Hepp, chargé du marketing relationnel chez Arthur Andersen.

Ne pas lésiner sur les salaires

Enfin, et surtout, pour motiver les téléopérateurs, il ne faut pas lésiner sur les salaires. En moyenne, la rémunération des débutants tourne autour du Smic, mais elle peut grimper jusqu'à 12 000 ou 13 000 francs pour les profils plus solides. Et la plupart des entreprises s'engagent désormais à progressivement faire mieux. Exemple : à La Redoute, pendant six à douze mois, les " hôtesses " sont sur un premier palier. Puis sur un autre, de douze à vingt-quatre mois. Enfin, la part variable peut grimper jusqu'à 20 % en fonction des résultats des équipes. Même philosophie à la Maaf. La mutuelle s'engage à proposer des augmentations sur les vingt-quatre premiers mois. " On revient de loin ! ", note la responsable de l'agence Manpower Phoning de Paris. Les téléopérateurs ne roulent pas sur l'or. Mais ils sont correctement payés. Et disposent de contrats de travail en bonne et due forme, leur donnant droit aux mêmes avantages sociaux que le reste du personnel de l'entreprise. Désormais, pour fidéliser les téléconseillers, on privilégie les CDI. Y compris chez les prestataires de services : Téléperformance France, qui comptait il y a encore trois ans deux tiers de salariés en CDD pour un tiers de CDI, a aujourd'hui inversé ce rapport. Et pour cause ! La société de services ne se contente plus d'opérations de marketing de masse. Elle a besoin de salariés fidèles, à l'image des politiques de fidélisation qu'elle doit désormais, elle-même, assurer pour les clients de ses clients...

Des turnovers importants

Ne rêvons pas. Tous les efforts de motivation et d'encadrement ne suffiront pas à venir à bout du mal endémique des centres d'appels : un turnover très important. L'hémorragie est particulièrement sensible en région parisienne, où les téléopérateurs n'ont aucun mal à se " recaser ". Principale raison de ce mauvais score, la lassitude à répéter les mêmes choses, mais aussi le manque d'échanges approfondis. Cette frustration, même un opérateur spécialisé dans des produits aussi complexes que les plans d'épargne entreprise finit par la ressentir. A l'exception de cas très particuliers, comme les hôtesses de La Redoute, qui alternent téléphone et accueil des clients au comptoir, rares sont les téléconseillers qui tiennent plus de deux ans. Au bout de six mois à un an, ils commencent généralement à avoir la bougeotte. " Il faut savoir anticiper ces évolutions dès l'ouverture d'un centre ", prévient Bruno Dunoyer de Ségonzac, directeur délégué du service clientèle grand public chez Bouygues Telecom. Deux options se présentent aux téléopérateurs : soit continuer à graviter autour de la relation client et du téléphone, soit bifurquer vers d'autres métiers de l'entreprise. Dans la première hypothèse, il y a bien sûr la solution de monter en grade, en devenant superviseur, puis responsable de plateau ou de centre. Mais, nous l'avons vu, ce n'est pas sans danger. De plus, comme le souligne Eric Le Marois, d'Andersen Consulting, " il risque d'y avoir beaucoup d'appelés pour peu d'élus ". Fort heureusement, la relation client et le téléphone ouvrent d'autres perspectives. Il y a des débouchés dans la formation ou le recrutement, dans des fonctions techniques de l'informatique et de la téléphonie, mais aussi dans la planification : la capacité à prévoir les besoins en ressources, dont le centre aura besoin, en fonction du flux prévisible des appels, est une compétence précieuse.

Offrir de bonnes perspectives de carrière

Les possibilités de reconversion sont évidemment plus nombreuses dans les entreprises qui disposent de leurs propres centres d'appels que chez les prestataires de services. Encore faut-il se garder des idées préconçues sur les compétences des téléopérateurs. Ils ont une très bonne culture sur les produits, ils connaissent bien la maison, ils ont acquis, via le travail d'équipe, de précieuses qualités humaines. Rien ne s'oppose donc à les faire évoluer vers d'autres activités, comme les ressources humaines, le marketing, la logistique et l'informatique. " Ils ont un vrai métier qui ne doit pas être coupé du reste de l'entreprise ", insiste Antoine Dumas, d'IBM Consulting Group. Ainsi, chez Bouygues Telecom, les téléopérateurs ont, comme tous les salariés du groupe, accès aux offres d'emploi internes. Et, chez Banque directe, deux des premiers conseillers de clientèle recrutés se retrouvent aujourd'hui à des postes de marketing. D'autres ont basculé vers un travail plus administratif. Et, finalement, de telles évolutions sont plus typiques du monde bancaire que de celui des centres d'appels. Le hic, c'est que nombre d'entreprises manquent de recul sur les progressions de carrière. Elles ont dû monter leurs centres à toute vitesse. Et n'ont pas encore eu à gérer dans le temps d'importants volumes de personnels. Etre capable, au-delà de la théorie, de proposer à ces salariés de réelles perspectives d'évolution, c'est précisément le défi qui les attend. Il va venir très vite. Pas question de louper le coche. C'est l'occasion de donner définitivement à ces métiers leurs lettres de noblesse.



Catherine Matthieu : Le téléconseil lui a servi de tremplin

Hier propriétaire d'un restaurant, puis maman à la recherche d'un temps partiel, Catherine Matthieu est " entrée par hasard " dans le monde du client et du téléphone. Douze ans après, elle y est encore, et ne semble pas prête de raccrocher. " J'ai été prise dans le truc ! " D'abord, six mois comme téléopératrice chez un grand prestataire. Puis, rapidement, un poste de superviseur et un autre d'assistante de production. " J'encadrais alors des téléconseillers et des superviseurs. Une équipe de 100 personnes, dont je planifiais le travail. " Au total, la jeune femme aura fait quelque deux années de terrain avant de bifurquer... vers les ressources humaines ! Durant sept ans, elle oeuvre dans le recrutement, puis la formation, toujours chez des prestataires de services. Responsable depuis quelques mois de l'agence Manpower Phoning de Paris - l'agence de référence de Manpower sur ce créneau -, Catherine Matthieu, tout à fait épanouie, vous le confirme : le travail en centre d'appels permet de vivre des carrières à part entière.



Bruno Dunoyer de Ségonzac : L'esprit d'équipe

Superviseur est un mot dont Bruno Dunoyer de Ségonzac ne veut pas entendre parler. En tout cas, pas chez lui. Pour encadrer ses " conseillers clientèle ", le directeur délégué du service clientèle grand public de Bouygues Telecom préfère embaucher des " responsables d'équipe ", certainement pas " des petits chefs qui seraient là pour jouer du fouet ou du tambour. Ce n'est pas dans la culture du groupe ". Ce qu'il attend d'eux ? Bien sûr, un travail de contrôle mais " profondément humain ". Le bon responsable doit, selon lui, savoir créer " une relation d'aide " avec les 12 à 14 membres de son équipe. " Les clients nous appellent pour nous demander de l'aide. Il faut que nos conseillers eux-mêmes n'aient pas peur d'en chercher. " Profil type ? De 28 à 32 ans en moyenne d'âge, les " responsables d'équipe " se partagent, grosso modo pour moitié, entre recrutements interne et externe. Puisqu'on est ici " en plein dans le management pur et dur ", leurs provenances peuvent être très variées. Titulaires en général d'un bac + 3, en commerce ou en droit, ils doivent impérativement avoir une première expérience : souvent l'hôtellerie, la restauration, le tourisme, voire la grande distribution. " En management, le terrain reste la meilleure école ", insiste Bruno Dunoyer, qui reconnaît que ces profils ne sont pas toujours faciles à recruter. Et pour cause. Le métier est encore mal connu.



Alain Schauler : Le téléphone comme aboutissement

Il se serait bien vu dans le show-biz. Mais, à 17 ans, il fallait faire bouillir la marmite. Alors, en 1964, Alain Schauler entre chez IBM. " Employé de base " dans l'administratif. Au prix d'un (très) important travail de formation, l'autodidacte d'hier est tour à tour programmateur, spécialiste des systèmes d'exploitation, responsable de centre de tests, formateur, technico-commercial, gestionnaire..., avant de relever début 1995 le défi du centre d'appels naissant d'IBM. Un gros défi, puisqu'il doit alors se frotter à l'univers de la micro-informatique qu'il ne connaissait pas. Deux ans à répondre aux clients par téléphone. Visiblement, le travail lui plaît. En 1998, rebelote : Alain Schauler intègre, comme commercial cette fois-ci, l'une des " e-agences " récemment ouvertes par le groupe. Sous sa responsabilité, 3 500 clients. Des responsables de collectivités locales qu'il ne rencontre jamais. Il ne traite avec eux que par téléphone. " On peut très bien communiquer sans se voir ", insiste ce grand bavard, féru de contacts humains, passionné par tout ce qui est " novateur dans la relation ". Il ne s'en cache pas. Il est aujourd'hui bien curieux d'essayer les systèmes de visiotéléphone qu'IBM déploie avec certains de ses clients.



Du coaching chez Convergys

Pour tenter d'enrayer ses problèmes de turnover, Convergys ne soigne plus simplement le cadre de travail et la rémunération de ses chargés de clientèle. Ses plateaux se détendent régulièrement au gré d'Halloween, de Noël ou de la galette des rois. Et, surtout, le spécialiste américain de la relation client par téléphone développe, depuis l'automne dernier, le principe du " coaching ". Avant tout focalisés sur des objectifs qualitatifs et quantitatifs, les managers de proximité n'avaient en effet pas assez de temps à consacrer individuellement aux 10 à 14 membres de leurs équipes. C'est désormais le rôle des " coachs ". Ils suivent de près chaque nouvel arrivant pendant la première semaine, puis établissent, avec chacun, des " contrats de progression sur des critères objectifs ", comme l'explique Elodie Neil, directrice de division chez Convergys. Chaque site dispose également d'une personne très orientée ressources humaines. C'est elle qui coordonne les aspects de formation continue et la gestion des carrières. Au total, ce suivi, plus personnalisé depuis quelques mois, a permis de ramener le turnover à 8 %. " La "norme" dans les métiers high tech flirte plutôt autour des 45 % ", rappelle la directrice de division.
 

 

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