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Le secret d’une reconversion réussie

Cécile Maillard ,

Publié le

Michelin a décidé d’offrir un nouvel avenir à son usine de Roanne, les salariés ayant pris à bras-le-corps l’amélioration de ses performances.

Le secret d’une reconversion réussie
Formation, amélioration de la sécurité, aménagement des 35 heures… Une reconversion menée sous le sceau du dialogue et de la responsabilisation des salariés.

Les entreprises citées

Arrivées début septembre, deux machines C3M ont produit, à la mi-octobre, leurs premiers pneus très haut de gamme, des Pilot Super Sport de 19 pouces. Un véritable renouveau industriel pour l’usine Michelin de Roanne (Loire). Jusqu’ici, la majorité des pneus étaient des 17 pouces, produits en grande série sur des machines automatiques. Un marché de plus en plus concurrentiel, qui laissait planer une menace sur l’avenir du site. Alertées par un expert du comité d’entreprise, les organisations syndicales (CFDT, Sud, CGT) ont demandé, en janvier?2014, à leur direction d’engager une réflexion pour éviter un plan social ou, pire, une fermeture. Ouvertes en juin?2014, les négociations ont abouti à la signature d’un « pacte d’avenir » en mai?2015. Chronique d’une reconversion pensée et mise en œuvre, main dans la main, par la direction, les salariés et les syndicats.

1 Partager une vision économique et industrielle

Pour des raisons économiques, le groupe Michelin s’est engagé dans une refondation totale de son dialogue social : « Si l’on veut rester compétitif en France, il faut que l’entreprise et son corps social puissent faire face aux évolutions du marché, explique le directeur des relations sociales, Benoît de la ­Bretèche. Ce n’est possible que si c’est socialement acceptable. » Quand la direction de Michelin ouvre la discussion sur l’avenir de Roanne, elle joue cartes sur table, « va très loin dans la transparence », reconnaît le délégué syndical central CFDT, Patrick Bovolenta. Toutes les données économiques et financières sont transmises. Les indicateurs de performance du site sont comparés à ceux des autres usines, des informations sur le marché mondial du pneu, segment par segment, débattues. Plusieurs mois de discussions débouchent sur un diagnostic partagé : le site ne peut pas redevenir compétitif s’il conserve les machines automatiques. Il doit monter en gamme et passer aux machines individuelles (procédé C3M), sur lesquelles peuvent être fabriquées de petites séries de pneus de 19 à 23 pouces. La direction du groupe se dit prête à repositionner l’usine sur le très haut de gamme, ce qui demande de gros investissements, mais les performances doivent s’améliorer. Les organisations syndicales sont invitées à faire des propositions. Un deuxième chantier, social, s’ouvre.

2 Se donner les moyens sociauxde monter en gamme

Le marché haut de gamme a des exigences, notamment en termes de réactivité et de qualité. La direction donne un cahier des charges aux syndicats : améliorer la réactivité, le taux d’engagement des salariés (adhésion à l’entreprise), réduire les coûts de fabrication, le taux d’absentéisme… Huit chantiers sont ouverts, dans autant de groupes de ­travail. Constitués d’une dizaine de personnes, salariés volontaires et experts, sous la responsabilité d’un chef d’équipe, ils se réunissent une fois par semaine ou par quinzaine pendant près de trois mois. Parallèlement, la direction maintient des réunions régulières avec les organisations syndicales, qui ne sont donc pas court-circuitées. À la fin de ce brainstorming général, la direction reçoit des propositions venues du terrain, entérinées par les syndicats, pour améliorer les performances de l’usine et lui permettre de se lancer sur le marché haut de gamme. Incroyable richesse du dialogue social !

3 S’engager sur un accord de principe

La confiance est telle des deux côtés qu’un « pacte d’avenir 2019 » est signé en mai?2015. Sans le paraphe toutefois de la CGT, qui a pourtant activement participé aux chantiers. Il s’agit d’un pacte et non d’un accord d’entreprise transmis à l’administration ou, pire, d’un accord de compétitivité – une expression taboue… « Un objet juridiquement non identifié », reconnaît le directeur des relations sociales, qui parle d’« un engagement de l’usine en tant que corps social ». Le site de Roanne se restructure autour des pneumatiques ultra hautes performances (UHP), dont Michelin veut accroître la production en Europe. Le groupe financera cette reconversion par un investissement de 80?millions d’euros sur cinq ans. 720 emplois sont maintenus sur les 830, les disparitions correspondant aux départs à la retraite. 440 ­personnes suivront une formation et changeront de métier. Des améliorations de la sécurité et des conditions de travail sont décidées, deux millions d’euros affectés à la réfection des locaux sociaux, vestiaires, salles de restauration. Enfin, très important : une nouvelle organisation du temps de travail devra être trouvée.

4 Reconvertir le site et former les salariés

Un mois après la signature du pacte, des négociations sociales s’engagent pour aménager l’accord sur les 35?heures. Objectif : gagner en flexibilité pour que l’usine tourne sept jours sur sept si nécessaire. À partir de 2016, jusqu’à 28 dimanches par an et par salarié pourront être travaillés, 18 classiquement prévus et 10 dépendant de la demande. Ces 10 jours supplémentaires ne seront plus récupérés sous forme d’absences, dont le remplacement coûtait cher à la direction, mais payés ou mis sur un compte épargne-temps utilisable uniquement en cas de baisse d’activité. Un nouveau rythme de travail moins fatigant pour les salariés, en 3 x 8 et cinq équipes, a été trouvé. Dans l’usine, le chantier, qui durera cinq ans, a démarré. Fin octobre, une cinquantaine de salariés auront suivi une formation, notamment sur le site de Gravanches, à ­Clermont-Ferrand (Puy-de-Dôme), où fonctionnent déjà des machines C3M. « Comme souvent dans l’industrie, le plus gros challenge est humain, estime Benoît de la Bretèche. L’âge moyen est de 42 ans. Les salariés devront accepter le changement. » Michelin expérimente dans ses usines l’« entreprise libérée », un concept qui donne plus d’autonomie aux employés. Un chantier « responsabilisation » est en cours à Roanne. « Tous ensemble, on a donné une nouvelle jeunesse au site », se félicite le directeur des relations sociales. Il rend hommage au travail des organisations syndicales qui, raconte-t-il, lui ont un jour dit : « Vous voyez ce que ça donne quand vous nous faites confiance ? » Patrick Bovolenta, lui, se souvient du discours du directeur France lors de la signature du pacte, « très ému que les salariés aient compris qu’il fallait sauver le site ». Le directeur du site de Roanne, Éric Percie du Sert, se réjouit de « la bonne ambiance dans l’usine, le personnel partageant avec la direction un objectif commun ». Si le site réussit à atteindre ses objectifs de performance, un nouveau pacte pourrait être signé en 2019, avec des embauches et de nouvelles installations industrielles. 

Soutien aux PME locales


Le pacte d’avenir se préoccupe de l’emploi industriel dans la Loire et affirme que, « pour la réalisation des travaux […], les prestataires locaux seront consultés ». Un engagement de longue date du groupe en faveur des entreprises des territoires où sont implantés ses sites. Michelin Développement a ainsi soutenu, depuis 1990, le développement de 340 PME, en leur prêtant 60?millions d’euros, en leur versant des primes à la création d’emploi, en les faisant bénéficier gratuitement des conseils des experts de Michelin.

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