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"Le premier achat du Rafale par un grand pays arabe a agi comme un déclic", relate Dassault Aviation, élu industriel de l'année

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Publié le , mis à jour le 03/11/2015 À 15H25

L’Usine Nouvelle a élu Dassault Aviation industriel de l’année 2015. L’avionneur a vendu le Rafale à l’étranger tout en renouvelant sa gamme d’avions d’affaires.

La scène se passe en février. De retour des studios radio et télé où il vient de commenter le contrat signé avec l’Égypte, la première vente du Rafale à une puissance étrangère, Éric Trappier a droit à une ­standing ovation. Dans le hall du siège de Saint-Cloud (Hauts-de-Seine), des centaines de salariés entourent le PDG de Dassault Aviation. Tous célèbrent cette victoire tant attendue.

Le succès appelant le succès, l’avionneur a depuis décroché un deuxième contrat auprès du Qatar. Le groupe fêtera ses 100 ans l’an prochain. Sa longévité puise dans les valeurs et l’histoire du groupe lancé par Marcel Bloch, le futur Marcel Dassault, créateur de l’hélice Éclair qui équipera dès 1916 de nombreux avions de combat tricolores. Elle s’est bâtie sur une modernité jamais démentie. L’avionneur se prépare à entrer dans l’ère numérique après avoir dessiné son nouvel avion d’affaires, le Falcon 5X, avec les derniers outils informatiques.

Éric Trappier, pour qui la dimension familiale du groupe est un atout, met un point d’honneur à visiter régulièrement chacune de ses usines.

La rédaction de " L’Usine Nouvelle" a élu Dassault Aviation industriel de l’année 2015. Son PDG répond à nos questions. 


Crédits Pascal Guittet

 

"Le premier achat du Rafale par un grand pays arabe a agi comme un déclic"

L'Usine Nouvelle : Vous êtes entré chez Dassault Aviation à 24 ans. Vous en avez 55 aujourd’hui. Quand on rentre chez Dassault, c’est pour la vie ?

Eric Trappier : Il y a un peu de ça. On entre chez Dassault un peu comme on entre dans les ordres ! Généralement, les gens qui viennent chez nous ont la passion de l’aéronautique. C’est ce qui capte l’attention des jeunes embauchés, des ingénieurs, des ­compagnons… Il faut voir aussi qu’avec 8 000 personnes, nous sommes restés une société à taille humaine. C’est beaucoup quand on compare avec une PME, mais on est loin de la taille des groupes comme Boeing, Lockheed Martin, Airbus… Ici, l’individu prime sur l’organisation. Il y a une appartenance et une tradition auxquelles le personnel adhère.

 

Quels moments forts retenez-vous de votre parcours ?

Cela reste l’année 2105, avec la signature du premier contrat Rafale à l’export avec l’Égypte. À la fois le moment où l’on est sûr que cela sera signé avec l’engagement du président égyptien Al-Sissi, mais aussi le retour dans la société. J’ai senti la fierté collective du personnel de Dassault. C’était important pour les anciens, pour les jeunes et pour nous tous qui sommes partis au combat pour le vendre depuis de nombreuses années. L’attente a été longue. C’était une vraie récompense.

 

Avez-vous douté un moment de pouvoir vendre le Rafale à l’étranger ?

Oui, bien sûr. Celui qui ne doute pas n’avance pas. Quand vous avez un certain nombre de campagnes qui n’aboutissent pas… Mais c’est aussi ça, l’esprit Dassault : la ténacité. Nous avons fini par passer le cap. Nous avions tout : une base établie forte, un très bon produit et des Mirage déjà exportés. Il fallait encore un peu de chance.

 

Après les ventes à l’Égypte et au Qatar, les négociations avancées avec l’Inde, vous évoquez un quatrième contrat. Comment tout cela est-il devenu possible ?

Le contexte géopolitique et économique a beaucoup évolué. Dans les pays où la France est active et où nous avions déjà vendu des Mirage 2000, la vente du Rafale s’inscrit dans une politique de réussite de la diplomatie tricolore, mais également dans une politique en creux des États-Unis. En Égypte, les Américains y étaient encore tout-puissants ces dernières années. Avec la transformation géopolitique qu’a connue cette région, il y a un rééquilibrage. La France a toujours séduit par le fait de ne pas être alignée sur les très grandes puissances. Il faut ajouter d’autres éléments : l’évolution favorable de la parité euro-dollar, qui a rendu le Rafale plus compétitif en termes de prix, l’efficacité de l’avion sur le terrain de plusieurs conflits… Le premier achat par un grand pays arabe a agi comme un déclic. Enfin, la réussite appelle la réussite. Les négociations sont bien avancées avec l’Inde. Et nous pouvons espérer un quatrième contrat dans le courant de l’année 2016.

 

Vous envisagez déjà de tripler la production du Rafale…

Oui. Il est raisonnable d’être prêt à livrer et de ne pas attendre la signature des nouveaux contrats pour augmenter la cadence de production. À un certain moment, il faudra assurer la livraison d’appareils aux armées françaises, à l’Égypte, au Qatar et à de futurs clients. De manière volontariste, j’ai donc pris la décision de monter à cadence 3, ce qui permettra de livrer trois avions par mois à partir de la fin 2018.

 

Votre supply chain, déjà fortement sollicitée pour les commandes de l’aviation commerciale, sera-t-elle capable de suivre ?

Le passage d’une cadence minimale de un à trois avions par mois est plutôt de nature à rassurer notre tissu de sous-traitants. De même, chaque coopérant apprécie de diversifier ses commandes. Il y a toujours le risque de ne dépendre que d’un programme aéronautique. Nous avons planifié avec l’ensemble de nos partenaires la montée en puissance de la production du Rafale. Ils apprécient de travailler avec nous. Comme Dassault reste une petite entreprise, il y a une vraie proximité, un respect historique entre le maître d’œuvre et ses sous-traitants. Ce n’est pas de la philanthropie. On a un intérêt commun. Nos exigences sont toujours raisonnables et faisables. Avec nous, nos fournisseurs progressent en technologie, en méthodologie de travail et en intégration dans la supply chain globale. Ce n’est pas un hasard si, du côté de Bordeaux, certaines PME travaillent avec nous depuis 1947 !

 

Combien d’emplois pourraient générer les nouveaux contrats Rafale ?

On peut tabler sur la création de plusieurs milliers d’emplois dans l’écosystème Rafale, qui regroupe Dassault Aviation, nos coopérants et nos 500 sous-traitants. Mais ce sera à chaque société d’optimiser ses effectifs et d’adapter son outil de production à sa situation.

 

Du côté de l’aviation d’affaires, la reprise attendue est-elle là ?

La reprise n’est pas encore franche, mais elle est perceptible. Nous avons vendu l’an dernier plus de Falcon que nous n’en avons livré. Le carnet de commandes consolidé a augmenté pour la première fois depuis 2008. Nous sommes encore loin d’avoir retrouvé le niveau de commandes d’avant la crise financière et économique.

 

Comment évolue le ratio entre vos activités civiles et militaires ?

Le groupe réalise environ 70 % de son chiffre d’affaires avec la vente des business jets et 30 % dans la défense. Notre équilibre repose plus précisément sur trois piliers : le pilier Falcon renforcé avec le lancement de nos derniers modèles, le pilier défense France qui nous permet de développer de nouveaux produits et d’assurer la préparation du futur, et le pilier export militaire. Avec les nouveaux contrats Rafale, on équilibre ces trois piliers.

 

Groupe familial, taille critique, capacité à gérer les futurs grands programmes multipays… Dassault peut-il perdurer en étant une belle ETI familiale ?

Pour nous, c’est un compliment. C’est dans les petites structures que l’innovation est la plus forte, alors que les grosses structures se sclérosent. Les modes, comme celles des mégafusions ou de l’intégration verticale, passent. Le modèle Dassault perdure. Dans quelques mois, nous fêterons le centenaire des avions Dassault. Notre groupe repose sur une tradition, une histoire, un état d’esprit que nous ont légués nos anciens, à commencer par Marcel Dassault et son équipe. C’étaient des gens portés par la passion aéronautique. Quand il le fallait, ils se sont battus. Cela ne veut pas dire que le groupe Dassault vit dans le passé. Notre société fonde son savoir-faire et son développement sur la technologie. Nous avons été précurseurs de l’usage du numérique pour développer de nouveaux avions. Nous préparons l’étape suivante, l’usine numérique. L’outil, même numérique, ne fera pas tout. Il faudra toujours des hommes pour comprendre, intégrer les savoirs et progresser.

 

Le futur de la défense européenne passe-t-il par des coopérations ?

Vingt ans après leur lancement, il serait déjà avisé de comparer, sur le plan des capacités opérationnelles et du coût, le Rafale, conçu et produit en France par Dassault et ses partenaires, avec le Typhoon, résultat d’une coopération européenne entre Allemands, Anglais et Italiens. Avec un type d’avion, le Rafale est capable de tout faire, les missions opérationnelles classiques, le déploiement sur porte-avions, la mission nucléaire. L’avion européen est principalement limité à des missions air-air. Résultat : les Anglais qui achètent du Typhoon doivent aussi acheter des F 35 américains pour leur armée de l’air ainsi qu’une autre version pour la marine. Au final, cela leur coûte plus cher.

 

Qu’en sera-t-il pour la prochaine génération d’avions de combat ?

La coopération n’est possible que s’il y a une convergence entre les États sur un besoin opérationnel commun. La France et le Royaume-Uni ont décidé de travailler ensemble sur le système de combat aérien du futur, inscrit en 2010 dans les accords de Lancaster House. Au niveau industriel, nous menons des études avec BAE Systems et nos partenaires respectifs pour en évaluer la faisabilité et proposer un calendrier. Dassault a largement montré qu’il était ouvert aux coopérations dans un cadre européen, pourvu que l’on conserve le savoir-faire en Europe. Pour le démonstrateur de drone de combat du futur nEUROn, nous avons travaillé avec six industriels européens, de sa mise au point jusqu’aux essais en vol. C’est un succès.

 

Dans le cadre de telles coopérations, Dassault est-il prêt à abandonner certaines compétences au profit de partenaires ?

Nous sommes prêts à abandonner des compétences. Nous posons une seule question : les pays sont-ils prêts à s’engager entre eux sur le long terme ? Pas sur la durée d’un mandat politique, mais sur vingt ou vingt-cinq ans, sinon cela n’a pas de sens. Le risque, c’est d’être lâché par un État pour des raisons de budget ou de nouvelle orientation stratégique. En cas d’échec, la seule alternative sera alors d’acheter américain. En Europe, on parle de coopération, mais la majorité de nos voisins achète du matériel de défense américain. Les Britanniques, engagés dans le programme F 35, savent-ils faire un avion de combat ou sont-ils simplement un sous-traitant de Lockheed Martin ? Le vrai risque pour les Européens, c’est de ne plus savoir du tout faire d’avion de combat. Aujourd’hui, j’ai l’impression que Dassault est encore le seul groupe européen à pouvoir penser faire un avion tout seul. Il faut être sûr que l’Europe conserve une autonomie stratégique.

 

Que pèse le service dans votre stratégie ?

Pour l’armée française, nos services ont permis d’améliorer la disponibilité des Rafale. Pour nos clients de jets d’affaires, nos trois centres d’appels répondent 24 heures sur 24 dans le monde entier. On n’envoie plus seulement la pièce de rechange. Nous dépêchons des techniciens sur place ou, si nécessaire, nous proposons un avion de rechange. 

Propos recueillis par Pascal Gateaud, Olivier James et Hassan Meddah

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