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L'Usine Auto

Le nouveau PSA selon Carlos Tavares

Publié le

Avec le rachat d’Opel, le groupe PSA devient un acteur de premier rang mondial. Son patron va devoir orchestrer une stratégie tous azimuts.

Le nouveau PSA selon Carlos Tavares
Lancé en avril 2016, le plan stratégique Push to pass de PSA est plus que jamais d’actualité dans le cadre du rapprochement du groupe avec Opel.

Même dans les immenses allées du Salon de Genève, Carlos Tavares, pilote aguerri et passionné, semble avoir développé une technique pour se déplacer plus vite que les autres entre « ses » stands. Celui des marques historiques Peugeot, Citroën et DS, où le patron de PSA a fait le point sur ses ambitions en matière de véhicule premium et connecté, mais aussi sur la publicité du 3008, tout juste élu voiture de l’année 2017. Et sur son « nouveau » stand, celui d’Opel, sur lequel la star incontestable du Salon de Genève a promu le rachat du constructeur allemand, vendu par son propriétaire historique General Motors le 6 mars.

Arrivé aux manettes de PSA en 2014, l’ancien numéro deux de Renault a réussi le tour de force de métamorphoser le constructeur malade en une entreprise en soif de conquêtes. À 58 ans, il dirige désormais le deuxième constructeur européen derrière le géant allemand Volkswagen grâce à l’intégration d’Opel et de son double britannique Vauxhall. Et ne compte pas s’arrêter en si bon chemin, fort de sa stratégie dénommée Push to pass, qui peut se résumer en six grands axes.

1. Atteindre une masse critique

Appuyer sur la pédale d’accélération pour doubler… ou éviter d’être doublé. En rachetant Opel, Carlos Tavares a prouvé qu’entre l’offensif et le défensif, il avait choisi la première option. Malgré une croissance des ventes mondiales de 6 % inédite depuis 2010, à 3,15 millions d’unités en 2016 (gonflées par l’intégration des ventes iraniennes), PSA restait loin des plus gros – Volkswagen, Toyota, l’alliance Renault-Nissan… – et leurs 10 millions de véhicules. Avec Opel, la production cumulée frise 4,5 millions de véhicules. Le nouvel ensemble s’introduit dans le Top 10 des plus grands constructeurs mondiaux, à la neuvième place.

PSA hérite d’un groupe qui cumule les pertes depuis seize ans. Le patron de PSA compte sur les acquis réalisés en interne avec son plan Back to the race pour redresser Opel. Pas question de fermer des sites, une solution qu’il juge « simpliste » tant que les sites respectent leurs objectifs de productivité. Des synergies à hauteur de 1,7 milliard d’euros par an sont attendues d’ici à 2026, dont une part substantielle devrait intervenir vers 2020. « Au-delà de l’acquisition d’Opel, nous entretenons de très bonnes relations avec GM et souhaitons travailler sur autre chose que le simple périmètre de l’accord », a expliqué Carlos Tavares à Genève, évoquant la question des émissions et la mobilité durable.

2. Partir à l’assaut de l’international

Malgré le rapprochement avec Opel, le groupe veut croire en sa capacité à poursuivre sa prudente ouverture sur les marchés africain, iranien, indien, mais aussi sa consolidation en Amérique latine [voir notre carte page 36]. Pour créer un groupe pérenne, il faut être fort sur plusieurs zones… Pour y parvenir, le constructeur a mis au point une stratégie peu coûteuse et permettant de capter les réalités des marchés visés : celle des micro-usines. Ces ateliers tiennent dans un simple hangar, avec des ponts surélevés permettant d’assembler les véhicules CKD qui arrivent dans les pays concernés en kit. Plusieurs sites ont déjà été lancés en Éthiopie, en Tunisie, au Kenya, mais aussi en Malaisie, au Vietnam et au Kazakhstan. De quoi produire dans ces différents pays de mille à quelques dizaines de milliers de véhicules par an.

Des investissements plus conséquents sont aussi en cours au Maroc ainsi qu’en Iran, où PSA a signé un double partenariat avec l’acteur local Saipa pour l’implantation de Citroën, et avec Iran Khodro pour Peugeot. L’entrée de DS sur le marché iranien devrait se faire via un importateur, précise Patrice Lucas, le directeur programme et stratégie du groupe PSA. Des usines pourraient voir le jour en Algérie et en Asie du Sud-Est. C’est aussi en créant un joint-venture avec le conglomérat CK Birla que PSA a l’espoir de pénétrer enfin le marché indien, qui lui résiste depuis plusieurs décennies. Sa dernière tentative, avec General Motors, s’était soldée par un échec.

3. Réduire les coûts

Avant de donner libre cours à ses ambitions pour le groupe, Carlos Tavares a dû, et doit encore, en assurer le redressement. Avant lui, son prédécesseur Philippe Varin avait fermé en 2012 l’usine d’Aulnay-sous-Bois (Seine-Saint-Denis). L’ancien numéro deux de Renault a poursuivi la réduction de la masse salariale. Dans la seule branche automobile, l’effectif mondial a fondu de 8 % entre 2014 et 2015, passant de 103 894 à 95 669 salariés. Celui de 2016 n’est pas encore connu. En 2017, plus de 2 000 postes pourraient disparaître par non-renouvellement.

En parallèle, la nouvelle direction de PSA a engagé une politique de réduction des coûts de production. Qui passe notamment par l’organisation des usines en monoflux, avec une seule et unique chaîne de montage. Après Mulhouse (Haut-Rhin), le groupe a annoncé un investissement de 200 millions d’euros à la mi-février pour réorganiser et moderniser le site Sochaux (Doubs). PSA a réussi à abaisser son point mort de 1 million de véhicules par rapport à 2013. Aujourd’hui, le constructeur est rentable à partir de 1,6 million de voitures vendues et non 2,6 millions comme c’était le cas il y a quatre ans. L’objectif est de réduire encore de 700 euros le coût de production par véhicule entre 2015 et 2018.

4. Déployer de nouvelles motorisations

L’an passé, en France, seulement la moitié des acheteurs de voitures particulières neuves ont opté pour un véhicule roulant au gazole. Un changement historique pour les constructeurs français, champions du diesel. Et notamment pour PSA, qui avait mis de côté les motorisations alternatives… jusqu’au plan Push to pass. Le nouveau numéro deux européen de l’automobile prévoit le lancement de onze véhicules d’ici à 2021 : quatre 100 % électriques et sept hybrides rechargeables. DS est la première marque à lancer l’offensive sur ces motorisations, avec son DS 7 Crossback, présenté à Genève et qui s’attaque au segment du haut de gamme.

D’ici à 2021, PSA souhaite que « 80 % de ses véhicules présentent une solution dans les nouvelles énergies, qu’ils soient entièrement électriques ou hybrides », résume Patrice Lucas. Le constructeur a développé une stratégie de plates-formes modulaires multi-énergies. Celles-ci sont développées en partenariat avec le chinois Dongfeng Motors, allié et actionnaire du groupe. Concrètement, les plates-formes peuvent accueillir des motorisations essence, diesel, électrique ou hybride pour équiper ensuite différents types de véhicules. « Sur une même plate-forme, il sera possible de fabriquer de petites berlines ou des SUV compacts et de les équiper d’un moteur électrique ou thermique », explique Andres Yarce, chargé du projet électrique chez PSA. Dans son mariage avec Opel, le français a aussi décroché la possibilité de vendre l’Ampera-e d’Opel. Ce véhicule a bénéficié des recherches de GM sur le sujet puisqu’il s’agit peu ou prou d’une version rebadgée de la Chevrolet Bolt à destination du marché européen.

5. Dominer le marché de la voiture autonome

Face aux Google, Tesla, Uber… qui multiplient les annonces sur le véhicule autonome, PSA a des allures d’outsider. « Nous sommes leader de l’autonome en France », se félicite pourtant Vincent Abadie, le Monsieur voiture autonome du groupe. Il faut dire qu’en face, Renault se montre prudent sur le sujet, misant plutôt sur des véhicules « semi-autonomes ». Mais PSA se sent capable de rentrer dans le « peloton de tête mondial » en matière de voiture autonome.

Depuis juillet 2015, les cinq véhicules sans pilote du constructeur – mais avec un ingénieur à bord – ont parcouru plus de 120 000 kilomètres. PSA a obtenu l’autorisation de faire rouler ses voitures sur les routes d’Espagne, du Royaume-Uni et des Pays-Bas. En France, il a été le premier à décrocher le précieux sésame lui permettant de faire tester son système autonome à des conducteurs « non experts ». Le SUV DS7 Crossback se veut une vitrine dans le domaine de la connectivité et de l’autonomie à venir. L’habitacle est équipé de deux caméras qui alimentent un système de surveillance du conducteur. En cas de problème, le véhicule envoie des alertes. Des améliorations qui devraient être étendues progressivement aux quatre autres marques qui composent désormais l’entité PSA-Opel.

6. Surfer sur la vague de la mobilité

Le dernier créneau sur lequel PSA ne veut pas se faire doubler est celui de la mobilité. L’un des axes de Push to pass consacre la volonté du groupe de passer du statut de constructeur à celui de fabricant d’automobiles et de ­fournisseur de services. « 40 à 50 % de nos clients affirment qu’ils laisseraient tomber leur voiture s’ils disposaient de services de mobilité fiables. C’est un lent tsunami généra­tionnel », prévient Grégoire Olivier, l’ex-directeur des opérations en Asie et désormais à la tête des services de mobilité de PSA. En février 2016, PSA a lancé sa quatrième marque, Free2Move. La « start-up » de PSA, selon les mots de Grégoire Olivier, joue sur le double tableau des services aux particuliers et aux entreprises. Free2Move veut atteindre « 300 millions d’euros de chiffre d’affaires d’ici à 2021 », anticipe Grégoire Olivier.

La mobilité pourrait aussi servir de cheval de Troie sur le marché américain. En signant aux États-Unis des partenariats avec Bolloré et la start-up Travelcar, qui opère dans les aéroports, le constructeur français se positionne sur le créneau de l’autopartage. Los Angeles et San Francisco sont les deux premières villes à bénéficier de ces offres. « Six autres aéroports devraient profiter du service codéveloppé avec Travelcar », confie Grégoire Olivier. Avant, peut-être un jour, la vente de véhicules du groupe. À la différence des autres régions du monde, où Carlos Tavares a fixé des échéances à l’horizon 2020, le plan de retour aux États-Unis court sur les dix années à venir. 

« Le cycle des synergies sera complet en 2027 »

Patrice Lucas, directeur programme et stratégie du groupe PSA

« Le rachat d’Opel-Vauxhall s’inscrit pleinement dans le cadre de notre plan Push to pass. Notre objectif n’est pas de faire du volume en tant que tel, mais de réaliser des volumes rentables. En saisissant cette opportunité, nous allons améliorer notre position pour devenir le deuxième constructeur au niveau européen et créer ainsi un champion sur ce même territoire. La convergence programmée des deux plates-formes PSA, des organes et des modules sur les véhicules Opel-Vauxhall fait la force de cette alliance. Dans le détail, il s’agit de la plate-forme EMP2, qui couvre 50 % de la production du groupe, pour les gammes compactes et familiales, et de la plate-forme CMP (Common modular platform) pour les véhicules compacts et les citadines. Notre courbe d’acquisition des synergies prévoit d’atteindre 20 % des volumes à la fin 2017, puis 50 % d’ici à 2020 au fur et à mesure de l’évolution des plans produits. Nous espérons que le cycle soit complet en 2027. La connaissance de Carlos Tavares de ce type de rapprochement entre entreprises va être un atout supplémentaire pour remplir ces objectifs, de même que les progrès que nous avons réalisés ces quatre dernières années. Plus largement, nous allons poursuivre l’opportunité d’approfondir nos relations avec General Motors sur plusieurs points, dont l’électrification et la recherche sur la pile à combustible. Cette collaboration ne changera rien à nos partenariats existants, comme ceux sur les moteurs avec Ford et sur l’utilitaire dans le cadre de notre accord avec Toyota. Au contraire, tous ces partenariats devraient sortir renforcés de l’acquisition d’Opel grâce à l’apport de volumes additionnels. » 

 

« En se recentrant sur l’Europe, PSA va ralentir sur l’international »

Bernard Jullien, directeur du Groupe de recherche sur l’industrie automobile (Gerpisa)

  • PSA se montre très confiant sur le rachat d’Opel. N’y a-t-il aucun risque dans cette opération ?

Il y a plusieurs points positifs pour PSA. Le rachat s’élève à 1,3 milliard d’euros, beaucoup moins que l’hypothèse de 3 milliards évoquée au début. La filiale financière de GM Europe fonctionne bien aussi. En somme, la mariée est plus belle que l’on aurait pu l’imaginer. Sans compter que Carlos Tavares a su convaincre gouvernements et syndicats dans chaque pays. PSA a su être opportuniste. Mais il suffit de regarder les précédents cas de rapprochements entre constructeurs pour voir que c’est un processus lourd. Après dix-sept ans d’alliance, Renault et Nissan ont tout juste des plates-formes communes ! Même dans le cas de Peugeot-Citroën, le mouvement n’est pas encore terminé. Il y a sous-estimation systématique des fusions, une surestimation de la valeur financière des synergies et une sous-estimation du temps requis.

  • Avec Opel, PSA a-t-il les moyens de poursuivre ses autres objectifs ?

Si PSA veut gérer efficacement l’intégration d’Opel, il va devoir se dégarnir sur d’autres chantiers. Le groupe a trop de lièvres à suivre en même temps et ses ressources financières et managériales sont comptées. Les gens capables d’embrasser des dossiers complexes sont rares. En se recentrant sur l’Europe, le groupe PSA va donc mécaniquement ralentir sur l’international. L’Ampera-e va permettre de combler ponctuellement le retard sur l’électrique. Mais la technologie se trouve aux États-Unis, ce qui empêche PSA d’organiser l’amélioration de ses compétences sur le sujet comme il en a besoin.

  • Quels défis doit relever PSA ?

Sur le dossier Opel, PSA va devoir résoudre les questions de surcapacités et de cannibalisation des marques, au moins sur les marchés français et espagnol. Plus largement, le groupe devra renforcer les positions de Peugeot dans le monde, où il est très fragile, régler le cas Citroën qui est en train de couler et construire enfin la marque DS. Et ce, en prenant en compte le fait que la conjoncture est exceptionnellement favorable en Europe. En cas de retournement, PSA pourrait se retrouver dans une situation extrêmement délicate, à l’image de ce que le groupe a déjà pu vivre entre 2011 et 2013. 

PSA et Renault ont su éviter la sortie de route

Il n’y a pas si longtemps, PSA et Renault étaient menacés de marginalisation, ou pour le moins d’être distancés à jamais par les leaders du secteur. Les voilà qui jouent un rôle de premier plan dans la nouvelle consolidation du secteur, Renault se payant même le luxe de faire la course en tête avec VW, Toyota et General Motors, à la suite de la reprise de Mitsubishi. Il n’y a pourtant là rien d’étonnant. La construction automobile est depuis toujours une activité cyclique. Tous les grands constructeurs ont connu à un moment ou à un autre des difficultés. La « recovery » de PSA et Renault prouve que le pire n’est jamais sûr, qu’une entreprise n’est jamais condamnée. Encore faut-il que les dirigeants soient à la hauteur des enjeux, et que les actionnaires les accompagnent et les soutiennent. En faisant dès 1979 le pari du bas coût, avec le rachat de Dacia et une alliance avec un Nissan mal en point, Renault avait pris une longueur d’avance sur PSA pour partir à la conquête des nouveaux marchés de l’automobile, notamment en Asie. Quelques années plus tard, toutefois, la marque au losange était confrontée au vieillissement de sa gamme et à la perte de compétitivité de ses usines françaises. Critiqué par les syndicats qui l’accusaient d’avoir délaissé l’ex-Régie, le PDG, Carlos Ghosn, a appliqué les méthodes qu’il avait mises en œuvre pour redresser Nissan. Réduction des coûts, grâce notamment aux synergies avec Nissan, implication des salariés, lancement de nouveaux modèles sous la houlette d’un designer talentueux, Laurens Van den Acker… Le come-back de Renault ne doit rien au hasard. Pour avoir fait toute sa carrière chez Renault avant de prendre le volant de PSA, Carlos Tavares connaît lui aussi les recettes pour relancer un groupe qui manquait d’une vision, mais aussi… d’actionnaires prêts à accompagner sa mutation. L’intervention de l’État, au côté du chinois Dongfeng, a été déterminante. Encore fallait-il orchestrer le grand retour de PSA sur la scène mondiale. Qui s’en plaindra ? Peu de pays peuvent se prévaloir d’un tel potentiel automobile, surtout si l’on y ajoute les grands équipementiers que sont Valeo, Faurecia et Plastic Omnium, en pole position dans la course à la voiture autonome ! 

 

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1 commentaire

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07/10/2017 - 11h49 -

Gros contraste entre les ambitions de PSA et ses dirigeants et le ton du spécialiste Bernard Jullien. Un seul exemple: Qui peut croire qu'en perdant du temps et des ressources en Allemagne avec la sortie de SUV Peugeot déguisés en Opel et de surcroît en diesel, que PSA va faire des volumes de ventes là bas? Le diesel en Europe est un pari perdant pour tout constructeur européen...Honda et Toyota arrêtent (presque et dans l'avenir) le diesel et annoncent la couleur! Les concurrents de PSA en Allemagne ne semblent pas préoccupés par les avancés de PSA chez eux. Le retard de PSA dans les hybrides et hybrides rechargeables sans compter les PHEV est inquiétant! Il n'y a rien de rentable, sous 10 ans,à espérer des services, VE et voitures autonomes, qui est un avatar avec des fausses technologies (juste des gadgets) plus que boudés par l'utilisateur de base qui n'y voit aucun intérêt dans son utilisation, à part faire joujoux sur quelques km d'autoroute et vite lassant, voire dangereux !
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